2021 유통산업 결산과 2022 유통 전망

 

■ 방송 : 물류 전문 미디어 로지브리지(www.logibridge.kr)

■ 방송일 : 2021년 12월 17일 (금요일)

■ 진행 : 아나운서 허재연

■ 패널 : 유통 물류 트렌드 전문가 김영민 대표

 

[1부] 2021 유통산업 결산과 2022 유통 전망

[2부] MFC고도화와 라스트마일 경쟁 

 

* 아래 텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있으니 보다 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

 

◆허재연(이하 허) : 네 안녕하세요. 로지브리지 라이브 진행을 맡은 아나운서 허재연입니다. 저희 로지브리지는요. 유통 물류 모빌리티에 대한 온라인 콘텐츠를 제작하고 있습니다. 

 

좋아요와 구독 부탁드리겠습니다. 라이브 참여하시면서 궁금하신 점이 있으시면 자유롭게 댓글 남겨주시면 좋을 것 같고요. 자주자주 소통하는 방송 만들어나가고 싶습니다.

 

본격적인 시작에 앞서서 요즘 코로나가 또 심해지고 있죠. 저희 라이브 방송은 철저하게 방역수칙을 준수하면서 촬영을 하고 있고요. 

 

방송을 진행하는 저와 대표님 두 분을 제외하고는 직원들 모두 마스크 착용해서 안전하게 착용하고 있음을 알려드립니다.

 

그럼 오늘 자리해주신 분 소개해드리겠습니다. 전 NS홈쇼핑 SCM팀장과 홈픽 대표를 역임하셨고 유통 물류 트렌드 전문가로 활동하고 계신 김영민 대표님 모셨습니다.

 

 

 

 

●김영민(이하 김) : 안녕하세요. 김영민입니다.

 

◆허 : 김영민 대표님 오늘 자리해주셔서 너무 감사드리는데요. 가볍게 본인 소개 간단하게 부탁드리겠습니다.

 

●김 : 저는 NS홈쇼핑에서 물류 관련된 SCM팀에서 16년간 역할을 했었고요. 2018년도에 홈픽이라는 스타트업을 만들어서 스타트업 경험도 있고 지금 스타트업에서 엑시트를 하고 현재 유통 물류 트렌드와 관련된 부분들을 진행하고 있습니다.

 

◆허 : 정말 유통 물류 관련해서 대단한 일들을 많이 하고 계신 것 같은데요. 차차 알아가보도록 하고요. 

 

●김 : 과찬이십니다.

 

◆허 : 네 근데 벌써 다음주가 크리스마스에요. 연말이 다가왔음을 크리스마스가 오면 체감을 하게 되는 것 같은데요. 혹시 연말계획 크리스마스 계획 있으신가요?

 

●김 : 근데 코로나 때문에 계획이 많이 있지만 역시 가족이랑 조용하게 보내야하지 않을까 그런 느낌이 있습니다. 아나운서님은 계획이 있으세요?

 

◆허 : 저는 또 크리스마스에는 가족들과 함께 소중한 사람과 함께 좋은 시간 보내야할 것 같습니다. 

 

올 한 해에는 유통과 물류에는 많은 일이 있었습니다. 특히 인수합병과 투자가 활발했던 것 같은데요. 

 

이에 대해서 오늘은 유통 물류 트렌드 전문가 김영민 대표님과 함께 2021년 유통 물류 트렌드를 정리하고 분석해보고 그리고 내년 2022년 트렌드를 정리해보시는 시간 가져보겠습니다. 

 

먼저 GS리테일에 대한 이야기를 여쭤보고 싶은데요. 물류센터 자동화 수준을 높이기 위해서 씨메스에 GS리테일이 40억을 투자했고요. 

 

퀵커머스를 발전시키기 위해서 부릉을 운영하는 메쉬코리아에 508억에 투자, 8월에는 요기요를 사모펀드와 함께 인수하고 당근마켓에는 200억을 투자하는 등 올해만 외부 물류 및 플랫폼에 4178억을 투자했다고 합니다. 

 

그리고 현재 푸드테크 스타트업인 쿠캣을 인수추진하고 있고 스트리밍 스타트업인 요쿠스 등에 투자하는 등 GS리테일이 엄청나게 공격적인 투자를 하고 있다고 합니다. 

 

이런 투자를 진행하면서 편의점 슈퍼마켓 온라인 홈쇼핑 모든 사업부들을 통합했다고 하는데요. 기존 대형 유통업체들의 디지털 커머스 전략과 크게 다르지는 않아 보입니다. 

 

혹시 이런 합병과 공격적인 투자에 대해서 GS리테일만의 다른 차별화된 부분이 있는지 전문가분께 한 번 물어보고 싶은데요.

 

●김 : 일단은 유통이 온라인 오프라인이라고 하는 전쟁이 시작됐다고 보시면 되는데 크게 온라인부터 시작을 해서 확장을 하는 축이 있고 오프라인부터 기반으로 해서 온라인으로 진출하는 축이 있습니다. 

 

그렇다보니까 GS리테일 같은 경우에는 오프라인 기반과 온라인 기반이 동시에 있는 옴니채널 전략 이렇게 표현하고 있는데 전체적으로 우리가 밸류체인에 대한 부분들을 먼저 인지를 하고 있으면 현재 우리가 온라인 시장에서 경쟁을 하고 있는 회사들의 전략을 알 수 있는 측면이 있습니다.

 

◆허 : 밸류체인이 뭔지 설명을 부탁드려도 될까요?

 

●김 : 우리가 쉽게 말하면 아나운서님도 온라인에서 주문을 하시면 몰에 들어가서 주문을 하고 상품을 고르고 결제를 하시잖아요. 

 

그러고 나면 당연히 자기가 결제를 했기 때문에 이 상품은 배송을 받아야하고 또 배송을 받기 위해서는 누군가는 물류센터에 재고가 있어야 하고 물류센터에 재고를 가지고 택배사를 통해서 가든 아니면 직접 배송을 하든 고객한테까지 가는 그런 연결고리들을 밸류체인이라고 보시면 됩니다. 

 

그러면 온라인과 오프라인의 밸류체인이 완전 다른 게 오프라인 같은 경우에는 밸류체인이 고객들이 오프라인 매장을 방문하셔서 본인이 직접 가져가시는 구조인 것이고요. 

 

온라인은 말 그대로 모바일이든 인터넷이든 자연스럽게 온라인에서 쇼핑을 하시고 배송이 올 때까지 기다려야 하는 구조가 되는데 궁극적으로 대부분의 온라인을 하는 온라인 쇼핑과 관련된 회사들은 가장 첫 번째 경쟁력이 뭐였냐면 일단 트래픽이 경쟁력이 되어야 합니다. 

 

그 트래픽이라고 하는 부분들이 첫 번째 요소가 뭐냐면 일단 상품에 대한 소싱력이 첫 번째가 되고요. 그럼 상품을 실제로 누가 공급을 해주느냐? 대부분이 벤더라고 하는 회사들이 있습니다. 

 

우리가 말하는 벤더라고 하는 공급망들이 있고 또 이 벤더를 통해서 상품을 소싱을 하고 상품을 소싱하는 머천터들이 있는거죠. 

 

지금 MD라고 하기도 하고 CM이라고 이름을 붙이기도 하는데. 그걸 거치고 나면 그 후단 쉽게 말하면 우리가 뭐 택배를 가든 물류센터를 통해서 풀필먼트를 통해서 배송을 가든 이런 과정을 거치면서 기존에는 온라인 커머스들이 앞쪽 부분. 고객들을 많이 유입을 시키고 상품에 대한 소싱쪽에 많이 집중을 한 게 기본적인 역할이었고요. 

 

근데 오히려 새로운 테크 기반의 회사들이 시장을 장악하게 되면서 기존에 있던 전통강자들이라고 하는 예를 들면 홈쇼핑도 될 수 있고 기존의 종합 쇼핑몰을 운영했던 회사들이 될 수도 있는데 그런 회사들 입장에서는 자기네들이 가지고 있던 역량에서 좀 더 확장해야 하는 부분도 있음에도 불구하고 그렇게 하지 못한 게 사실입니다. 

 

그렇다보니까 지금 설명해주신 GS리테일 같은 경우에는 그런 밸류체인과 관련되어 있는 요소 요소를 관련되어 있는 밸류체인에 대한 투자를 하셨다고 보시면 되고요.

 

 

 

 

당연히 요기요라든지 이런 회사들, 뭐 퀵배송 관련된 부분들, 말씀해주신 풀필먼트에서 AI기반으로 하는 이런 회사들에 대한 투자를 한 것을 보면 GS리테일에 대한 전략은 명확한 것 같습니다. 

 

모든 밸류체인과 관련해서 예를 들면 쿠팡이라는 회사가 한 회사가 그런 전략을 다 하는 부분도 있지만 GS리테일은 그런 강점을 가진 회사들에게 투자를 해서 그런 회사들의 테크 기반을 흡수하면서 자기 밸류체인을 확대해가는 전략이 아닌가 이렇게 판단이 됩니다.

 

◆허 : GS리테일이 이렇게 공격적인 투자를 하게 된 계기는 밸류체인 관련 투자이고 그 기업들의 강점들을 자사가 인수합병이나 투자를 통해서 테크기술을 발전시키려는 전략으로 보인다고 말씀을 해주셨습니다. 다음은 카카오에 대해서 말씀

 

●김 : 그거 하기 전에 혹시 아나운서님도 주변에 GS슈퍼 보셨어요?

 

◆허 : 네 저희 집 근처에도 GS슈퍼마켓이 하나 있거든요.

 

●김 ; 혹시 GS슈퍼가 이름 바뀐 것 보셨습니까?

 

◆허 : 어떻게 바뀌었죠?

 

●김 ; GS슈퍼가 GS 더 프레시로 이름을 바꿨고 지금 말한 GS에서 하는 오프라인을 같이 가지고 있는 이런 전통 유통 기업들의 전략은 자기는 오프라인의 인프라를 활용해야 되는 부분들이 있다 보니까 대부분이 옴니채널 전략으로 가게 되고 GS슈퍼가 대부분 근거리에 있기도 하고요. 

 

GS편의점은 더 가까이 있잖아요. 그렇다보니까 그런 부분들을 어떻게 연결해서 고객들에게 새로운 옴니서비스를 할 것이냐? 이런 부분들에 대한 가장 큰 고민들이 있다고 보시면 될 것 같아요.

 

◆허 : 그런 부분도 설명을 해주셨는데요. 다음은 카카오에 대해서 이야기 해보도록 하겠습니다. 카카오는 블랙야크, 동원디어푸드, 중앙일보, 한국야쿠르트 등 다양한 기업과 MOU를 체결하고 지그재그. 요즘 핫한 의류 앱으로도 되게 유행하고 있는 지그재그 채널 아시나요? 

 

지그재그를 인수하는 등의 공격적인 투자 및 물류센터 물류거점 MFC에 AI기술을 적용시키고 라스트 마일 강화 기업 간의 협력체계를 구축하는 데에 힘을 쏟고 있습니다. GS파크24 인수 및 GS리테일간의 투자 등 카카오에 대해서는 어떻게 보시는지 궁금합니다.

 

●김 : 그 우리 아나운서님에게 제가 더 질문을 많이 하게 되는데 카카오를 시작은 카카오톡으로 하셨잖아요. 그럼 현재 알고, 쓰고 있는 카카오 서비스가 몇 종류 정도 되세요? 

 

◆허 : 저는 카카오 뱅크 오늘 아침에도 쓰고 왔고요. 카카오 택시도 있고 카카오 페이, 카카오톡 선물하기도 사용합니다.

 

●김 : 카카오는 말 그대로 테크 기반의 플랫폼 회사이고요. 또 우리가 앞서서 얘기했던 GS같은 케이스는 오프라인과 온라인 기반의 전통 플레이어가 되는 거죠. 

 

카카오는 테크 기반의 자기들만의 유니크한 기술력을 가지고 플랫폼 확대전략을 하기 위해서 당연히 관련되어 있는 회사들에 대한 투자를 공격적으로 하고 있는 게 사실입니다.

 

그러다보니까 카카오나 GS리테일이든 뭐 다른 모든 회사들이 가장 큰 고민이 뭐냐면 옛날과 다르게 고객들의 다양한 니즈를 어떻게 서비스화 시켜서 수용을 할 것이냐? 이런 부분들에 대한 고민이 굉장히 많은 것 같고요. 

 

카카오가 블랙야크나 동원이나 중앙일보나 한국야쿠르트와 관련된 부분들을 뭐 공격적으로 하는 것들을 보면 그와 관련된 카카오가 플랫폼 회사고 기존의 플레이어와 같은 업력이 있는 회사가 아니다보니까 그런 회사들과 제휴를 하고 궁극적으로 카카오가 가지고 싶어 하는 것들은 데이터일 것이라고 생각해요. 

 

데이터를 어떻게 효과적으로 AI기반으로 구축하고 우리 일반적인 오프라인에서 일반화 되어 있는 마케팅 전략이 아니고 말 그대로 AI기반의 마케팅을 하고 원스톱으로 모든 서비스를 할 수 있는 플랫폼화 전략의 일환이라고 보면 될 것 같아요. 

 

그래서 실제로 기존의 플레이어들, 전통방식의 플레이어들과 이런 테크 기반의 플레이어들이 충돌을 하고 있지만 궁극적으로는 서로 어떤 니즈가 있으면 서로 당연히 연결도 될 수 있는 거고 제휴도 할 수 있는 거죠.

 

이렇게 되겠지만 결론적으로는 산업화라고 하는 것은 마켓쉐어는 한정되어 있고 이런 형태를 통해서 마켓쉐어가 계속 커지기는 하겠지만 궁극적으로는 테크 기반이 훨씬 더 유리할 수밖에 없는 형태의 구조 이게 오히려 오프라인 기반을 가지고 이제까지 사업을 쭉 영위해왔던 회사들이 너무 몸집이 커지고 빠르게 대응을 못하는 이런 장단점이 있는 것은 큰 사실인 것 같습니다.

 

◆허 : 테크 기반의 회사들이 오프라인 온라인에 기반으로 하는 전통 기업들보다는 더 강세를 이어가고 있다는 게 사실이라고 짚어주셨는데요. 

 

●김 ; 뭐 이게 아직 비교할 만한 얘기가 한 가지가 있는데 우리가 스마트폰을 쓴 게 얼마 되지 않았거든요. 우리가 스마트폰을 당연히 쓰고 있지만 혹시 스마트폰을 언제 쓰게 되셨습니까?

 

◆허 : 구체적으로는 기억이 안나는데 아마 한 12년 13년 전부터 쓴 것 같은데요.

 

●김 ; 스마트폰을 애플의 잡스가 2007년도에 스마트폰을 만들어서 맥월드에서 오픈을 했습니다. 그 당시에 기존에 있던 스마트폰 이전에는 혹시 뭔지 아세요? 피처폰이었습니다. 피처폰과 스마트폰의 차이는 하늘과 땅 차이입니다. 

 

테크라고 하는 기술력이 기존의 전통산업을 혁신한 거죠. 그래서 이 테크라고 하는 것이 굉장히 중요한 요소가 되는데 잡스가 그 당시에 2007년도에 지금보다 훨씬 작은 액정을 가지고 사람들에게 이야기를 했었습니다. 이걸 가지고 모든 것을 다 하게 될 것이다. 

 

근데 아무도 안 믿었어요. 특히 쇼핑을 그렇게 하겠냐? 그 작은 화면에. 그 당시가 주로 PC기반의 웹 기반으로 컴퓨터를 보면서 쇼핑을 하는 형태이다 보니까 이 작은 모바일 액정 안에서 어떻게 쇼핑을 할 수 있을 것인가하고 많이 생각을 했었습니다. 실제로 그렇고요. 

 

정확하게 잡스가 2007년도에 스마트폰을 전 세계에 오픈을 하고 나서 우리나라로 다시 들어와서 보면 10년이 딱 지나는 시점. 2016년 12월달 시점으로 모바일로 주문한 고객이 PC로 주문한 고객을 넘었습니다. 통계청 자료를 보면 나옵니다. 딱 10년 만에 딱 된 겁니다. 

 

제가 홈쇼핑에서 물류와 관련된 부분을 많이 했지만 실제로 TV가 발명이 되고 산업화되기 까지 100년이라는 시간이 걸렸습니다. 근데 스마트폰이 나와서 우리가 나와서 상용화되고 산업화되기 까지는 10년 밖에 안 걸렸습니다. 

 

기술이라는 것이 얼마나 시간을 단축시키는지 아주 중요한 사례가 되는 것이고요. 그런 부분들 측면에서 앞으로 지금도 우리가 미래에 대한 이야기를 계속 하는데 실제로 미래를 많이 알고 싶어 하는 것들이 대부분의 사람들이 요구하는 상황입니다. 

 

근데 우리가 그걸 알기 위해서는 과거에 대한 사례를 굉장히 잘 봐야 하는데 이 기술이라고 하는 발전에 대해서 대부분 다 간과하는 것들이 많이 있어요. 

 

그래서 우리 지금 여기 나와서 저도 얘기하고 있지만 현재 2021년에 제가 접목하고 있는 기술을 기반으로 대부분 다 말씀을 드리는 것이지만 30년 뒤? 50년 뒤? 이후 시점에서 미래에서 현재 오늘을 본다고 하면 완전히 뷰가 달라지거든요.

 

◆허 : 현재에서 미래를 본다기보다 미래의 관점에서 현재를 보는 것은 분명히 다른 점이 있다고 말씀해주신 것 같은데요.

 

 

 

 

●김 : 그래서 우리가 내일 일어날 일을 모르기는 하지만 이 기술이라고 하는 발전에 의한 부분들을 대부분 다 간과할 수밖에 없고 경험해보지 못했기 때문에 어떻게 발전할지 모르잖아요. 

 

그렇지만 방향성은 명확히 정해져있는 것은 누구나 다 알 수 있습니다. 예를 들어서 우리가 다들 인터넷에서 뉴스를 보고 하시지만 실례로 저희가 유튜브에서 방송을 하면서 각 개별적으로 이런 형태의 매체가 이렇게 성장할 것이라고 상상도 못했잖아요. 정말 좋은 예인 것 같습니다.

 

◆허 : 정말 중요한 얘기 짚어주셨는데요. 이 모든 것들을 더 큰 관점에서 보기 위해서는 현재가 아닌 미래의 시점에서 현재를 살펴본다면 그 해답이 나오지 않을까 생각이 됩니다.

 

●김 : 그래서 2016년 12월 기점으로 모바일 쇼핑이 더 확대됐지만 지금은 굉장히 큽니다. 예를 들면 아나운서님도 모바일로 대부분 하시지 않으세요?

 

◆허 ; 대부분 요즘 코로나 때문에 밖에 나가지를 않아서 모바일 쇼핑을 자주 하는 편입니다. 

 

●김 : 그러시죠? 혹시 본인의 경험치를 가지고 통계를 내봐도 되는데요. 예를 들면 본인이 편의점이나 일반 슈퍼를 몇 번 가느냐? 본인이 모바일로 행위를 몇 번 하느냐? 가 온라인과 오프라인에 대한 고객들의 행동패턴에 대한 자기가 체감하는 비율이라고 보시면 되고요. 

 

그게 일반적으로 이야기하는 평균값을 벗어나지 않습니다. 예를 들면 아나운서님이 특별하게 모바일을 많이 하느냐? 그 세대에 다 비슷하게 할 것이라는 거죠. 기본적으로 보면.

 

◆허 ; 알겠습니다. 다음 질문으로 넘어가도 될까요? 다음은요. 신세계 네이버 대한통운의 삼각동맹에 대한 얘기입니다. 신세계 네이버 대한통운 아주 강력한 기업들이 동맹을 맺었다는 분석이 나왔습니다. 

 

통상 1년 단위의 계약을 하는 데에 반해서 신세계와 대한통운이 5년 장기계약을 맺었고요. 이렇게 강력한 협업관계가 어떤 결과를 낳을지가 정말 궁금해지는데요. 

 

한편으로는 이런 간접 투자를 통한 지분 맞교환 형태로 진행이 되는데 이러한 형태로 진행되는 이유가 궁금하기도 하고 쿠팡의 대항마로서 경쟁력을 가질 수 있을지가 궁금합니다.

 

●김 ; 네 지금 온라인이나 오프라인에서 누구나가 생각하는 첫 번째의 네임드가 쿠팡이 됐습니다. 그게 유통회사 온라인 회사도 마찬가지고 심지어 물류를 전문으로 하는 택배회사들도 쿠팡이 강력한 경쟁자가 된 겁니다. 

 

그 측면에서 보면 쿠팡의 강점에 대한 부분들에 대해서 일단 알아야 되는 게 첫 번째 요소인 것 같고요. 

 

아울러서 지금 질문을 주신 우리 신세계 네이버 CJ대한통운 이 3곳에 대한 연합이라고 해야 되나 삼각편대라고 보셔야 하는데 예를 들면 신세계하면 떠오르는 게 아나운서님 하면 뭐가 떠오르세요?

 

◆허 : 신세계하면 아무래도 백화점이 먼저 떠오르지 않을까요? 

 

●김 : 또요? 저는 이마트가 먼저 떠오르는데 백화점 좋습니다. 그 다음에 네이버하면 뭐가 떠오르세요?

 

◆허 : 요즘 또 네이버쇼핑도 떠오르고 혹시 정답이 있었을까요?

 

●김 : 혹시 대한통운은?

 

◆허 ; 대한통운은 택배.

 

●김 : 대한통운은 택배 이렇게 되죠. 아까 저희가 첫 번째 두 번째 질문하고 일맥상통하게 되는데 GS리테일하고 신세계는 전통의 오프라인 기반 그리고 온라인을 같이 가지고 있는 플레이어라고 보시면 되는데 오히려 신세계는 오프라인의 강자라고 봐야 되잖아요. 

 

이마트라고 하는 우리가 말하는 마트가 있고 백화점도 있고 요즘에는 편의점 관련된 부분까지 하고 있고 또 온라인에 대한 부분들을 강화하면서 많은 전략들을 펼치고 있고요. 

 

네이버 같은 경우에는 카카오와 네이버가 플랫폼이라고 하는 그런 걸로 하지만 카카오는 톡이라고 하는 부분을 근간으로 인해 플랫폼의 전략으로 한 것이고 네이버는 검색이라고 하는 형태의 전통적인 인터넷을 기반으로 하는 새로운 사업이 된 것이고 이게 큰 차이점이 있는데. 

 

궁극적으로 CJ대한통운은 아시는 것처럼 고객들과 직접 물류 택배를 담당하는 회사이다 보니까 그럼 이 세 회사가 왜 이렇게 서로 관련된 부분들에 대해서 삼각편대를 이루느냐. 

 

근데 그 성격이 다 너무나 다른 것은 명확한 사실인 것 같고요. 뭐 예를 들면 우리가 신세계몰을 보면 이마트라든지 롯데마트 같은 경우가 요즘에는 대부분 점포를 많이 정리하면서 그 점포가 아파트라든지 이런 형태로 많이 바뀌고 있거든요. 

 

그런 게 하나의 단초가 될 수 있는 팩트가 맞고요. 두 번째 네이버는 누구나 다 네이버에서 검색을 하고 구글에서도 검색을 하고 하지만 압도적인 1위가 네이버는 맞고 네이버는 그런 트래픽을 가지고 본인들이 스마트스토어라고 하죠. 

 

스마트스토어까지 연결을 시켜서 자신들이 가진 트래픽을 역시 데이터 기반으로 고객과 쇼핑에서부터 모든 것을 다 연결시켜주려 하는 데이터 기반의 특허회사이고 그러면 CJ대한통운은 언제나 물류에 대해서 묵묵하게 우리나라 최고의 물류회사이다 보니까 그 역할을 충실히 해주고 있었고요. 

 

그러면 이 회사들이 서로 시너지를 어떻게 낼 거냐? 궁극적으로는 이제 쿠팡이라고 모든 것들을 혼자서 다 수직 계열화라는 표현을 쓰는데 쿠팡은 쇼핑이라는 트래픽도 가지고 있고 엔드단까지 가는 처음에 이제 밸류체인 말씀을 드렸잖아요. 

 

풀필먼트부터 엔드단 우리가 말하는 쿠팡 관련된 로켓배송까지 모든 것을 다 서비스하는 회사라고 하는 그 측면에서 보면 쿠팡은 모든 데이터가 쿠팡에 다 있습니다. 

 

근데 신세계 네이버 CJ대한통운 각각 회사가 당연히 다르고 또 하는 역할이 다르고 근본적으로 데이터에 대한 부분들을 어떤 시너지를 낼 수 있는 영역들이 없어요. 부족해요. 

 

왜냐면 각자의 회사들에 대한 부분들이 명확히 서로 다르기 때문에 그렇지만 본인들의 입장에서 기존에 못했던 서비스들을 시너지를 내는 측면. 

 

그리고 장기계약을 하는 부분들은 당연히 현재 많은 커머스 회사들이 기존에 모든 방식들은 대부분 택배를 통해서 배송을 했지만 어느 순간부터 직접 배송하는 패턴이 바뀌게 된 것이고요. 

 

직접 배송에 대한 첫 번째의 회사로 들면 당연히 쿠팡을 들 수밖에 없고 그리고 쿠팡과 관련해서 연관지어서 설명을 드리면 마켓컬리라던지 오아시스 이런 회사들이 그런 형태로 직접 배송을 하는 형태로 서비스를 확대해나가면서 택배회사 입장에서 보면 모든 것들이 택배를 통해가지고 전국에 배송을 해주는 강점 그리고 항상 물류에서 가장 중요한 것은 일정한 서비스에 대한 보장이거든요. 

 

그런 부분들 측면에서 온라인 커머스나 오프라인의 강자들이 직접 배송을 하게 되면 그 물량이 택배 쪽의 물량이 아닌 거고 별개의 물량이 되는 형태가 되는 거잖아요. 

 

그래서 쿠팡에서 이렇게 나오고 있는 많은 트래픽이 만약에 쿠팡이 직접 배송을 하지 않고 택배로 갔다고 가정을 해보면 엄청난 트래픽이 몰렸을 거 아니에요? 

 

 

 

 

◆허 : 네 이 정도로 성장하지 못 했을지 않았을까요?

 

●김 : 이런 것들이 우리가 얘기하는 신세계라든지 네이버나 대한통운 이런 삼각동맹은 틀림없이 본인들 입장에서는 당연히 니즈가 있어서 하는 것들이고요. 장기계약이나 이런 부분들. 

 

본인들이 가지고 싶은 강점들을 서로 흡수하기 위해서 노력하는 부분들이 있다 보니까 각 회사마다 대응전략이 다 다른 것은 명확합니다. 

 

그리고 실제 택배사들이 빅5 우체국까지 포함해서 빅5 형태로 한정되어 있고 또 커머스 회사들은 그에 반해서 온라인이라고 하는 생태계가 누구나 특정 카테고리를 가지고 시장에 진입할 수 있고 또 그런 것을 강점으로 해서 택배라고 하는 인프라를 활용해서 전국 서비스를 할 수 있는 수단이 있다 보니까 온라인쪽에 훨씬 더 많은 경쟁이 몰리는 것은 사실이고요. 

 

그러다보니까 신세계라고 하는 이 회사가 결론적으로 오프라인에서 오프라인이 잘 되기 위한 첫 번째 요인이 뭐냐면 뭐일 것 같으세요? 오프라인이 살아남는 방법?

 

◆허 :  접근성도 중요하고 홍보도 당연히 중요하죠.

 

●김 : 근데 우리가 지금 온라인과 오프라인 이야기를 많이 하고 있지만 우리는 온라인에서 대부분 쇼핑을 하고 마트를 가기도 하고 편의점도 다 이용을 합니다. 전통시장도 갑니다. 

 

그 많은 기존에 있던 플레이어들과 새로운 테크 기반의 플레이어들을 다 이용하고 있기는 하지만 궁극적으로 코로나 때문에 사람들이 오프라인 매장을 방문하지 않게 되는 사회적 충격이 발생한 부분이 있다 보니까 오프라인 매장의 첫 번째의 성공요인은 매장에 많은 사람이 오는 게 첫 번째입니다. 매장에 사람 오게 하는 것이 첫 번째여야 해요. 

 

그런데 이마트나 우리가 알고 있는 슈퍼든 그런 부분들에 대한 전략이 전 세계적인 팬데믹에 의해서 차단이 된 것이라고 봐야 해요. 

 

결론적으로 예전에는 일주일에 2~3번 갔는데 지금은 일주일에 1번 정도 간다던지 이런 형태의 사회적 팬데믹으로 인해서 고객들의 행동 패턴이 완저 바뀌게 되는 그런 충격이 가해지게 된 것이죠. 외부적 요인에 의해서. 

 

그런데 그 이마트나 이런 곳들이 오프라인 매장이 잘 되고 있을 때에도 온라인에 대한 대응을 조금씩 조금씩 한 것은 사실입니다. 그렇죠? 

 

이제 그런 측면에서 보면 마트에 와서 온 가족이 뭔가를 보면서 예를 들어서 평균 객단가 7~10만 원정도 구매를 할 텐데 거기서 좀 더 에드를 하고 그런 형태의 부가 서비스가 에드가 되면서 회사 자체에 오프라인 매장이 커지게 되어야 하는 정책이 될 수밖에 없고 

 

그렇게 썼었는데 온라인이라고 하는 강력한 경쟁상대 그리고 COVID19이라고 하는 사회적 외부적인 충격에 의해서 어떻게 보면 오프라인이 정말로 엎친 데 덮친 격으로 봐야 되는 거죠. 

 

그런 부분들이 굉장한 고민적 요소이실 것이고 그런 형태를 어떻게 타개할지 왜냐면 이게 양날의 칼이 될 수밖에 없는 게 쓱배송이 잘 되면 이마트 쪽에 사람이 당연히 안 오게 될 거잖아요. 

 

이런 것들을 옴니전략으로 해소를 하려고 하지만 고객들의 소비나 행동 패턴 자체가 트렌드를 바꿀 수 있는 역량이 아니다보니까 그런 부분들이 오프라인 매장들의 가장 큰 고민이라고 판단이 됩니다.

 

허 ; 그래서 이렇게 동맹을 맺거나 한다는 말씀이시죠. 조금 요약을 해보자면 요즘 강세를 보이고 있는 라이브를 3주차 진행하고 있는데 매주 어떤 분야에서 얘기를 해도 쿠팡은 꼭 나오는 것 같아요. 

 

쿠팡은 수직 계열화된 구조이기 때문에 많은 트래픽, 직접 배송을 하면서 그 모든 물량들을 다 소화를 해내는데 원래 전통적으로 오프라인 마켓의 강자였던 신세계가 이제 COVID19 사태와 온라인화 되는 시황에 맞춰서 외부적인 요인에 발맞춰 가다보니까 

 

이런 다른 회사들의 장점, 각각의 니즈를 파악을 해서 장점들을 서로 도와가면서 동맹을 맺고 협업을 하면서 발전해나가는 구조로 이루어지고 있다고 말씀을 해주셨는데요.

 

●김 : 그래서 그 테크 이야기를 다시 하면 이제 우리가 지금 많이 쓰는 용어가 IOT라는 용어를 많이 쓰고 있고요. 그러니까 IOT가 모든 사물을 연결하는 것이잖아요. 

 

모든 사물을 연결하는 순간 그게 데이터가 됩니다. 그럼 그 데이터는 누군가에게는 가치가 있는 것이고요. 

 

뭐 예를 들어서 우리가 서울 시내에 차를 가지고 왔을 때 도대체 주차를 어떻게 해야 되지, 어디다 할 수 있지. 이런 부분들에 대한 항상 그런 불만이 있잖아요. 

 

근데 그런 부분들을 데이터를 가지고 고객한테 안내를 해주고 여기에 서비스를 이용하게 해주는 것이 테크 기반인 것이고 기존에 주차장을 가지고 있던 주차업을 하시는 분들은 자기가 주차할 수 있는 공간에 대해서 그 주차 공간을 찾아오면 이용하시는 거고 찾아오지 않으면 못 하시는 거잖아요. 그 구조가. 

 

어떻게 찾아오게 할 것이냐. 그리고 찾아갈 수 있는 스페이스가 얼마나 있느냐. 이런 부분들에 대해서는 다 데이터다 보니까 카카오나 GS25나 이런 형태들이 서로서로 연결하는 부분들은 가장 근간은 데이터라고 보셔야 해요. 

 

네이버나 카카오의 입장에서 보면 그래서 여기 예를 드신 것처럼 주차 관련된 부분을 서로 교환한다던지 서로 사고팔고 했잖아요? 그런 부분들이 보면 결론적으로 데이터에 대해서 얼마나 많은 앞으로의 장악력을 가질 것이냐. 라고 하는 부분. 

 

그리고 물류라고 하는 것도 역시 물류의 가장 큰 고민은 제가 생각해봤을 때 아직까지 여전히 노동집약적이라는 문제가 가장 큽니다. 그런데 이 노동집약적인 부분이 어느 순간 테크 기반으로 대체가 되는 순간 기존과는 완전 다른 패턴으로 갈 수밖에 없다. 이렇게 보셔야 하고. 

 

가장 쉬운 예가 우리가 요즘에 많이 느끼실 건데 오토바이가 굉장히 많이 늘었다. 이런 것을 느끼시잖아요. 운전을 하시다보면. 그럼 그게 실제로 식당에서 자기가 맛있는 집에서 주문을 해서 상품을 가져오는 수단이 현재는 사람과 오토바이가 가장 생산적이라는 얘기거든요. 

 

그리고 우리가 택배로 다시 돌아갔을 때 실제 마지막에 배송하시는 분들. 사람이 마지막에 배송하는 것이 현재까지는 가장 생산적이라는 얘기에요. 그런데 그 사람들이 하던 영역을 아시는 것처럼 로봇이 대체를 하게 될 것이고. 누구나 다 그건 아는 얘기고요. 

 

뭐 그런 부분들에 대해서 현재 지금 시점에서 보면 사람이 아니면 그걸 어떻게 배송할 것이냐. 오토바이가 아니면 답이 없어. 이렇게 되잖아요. 그런데 우리가 요즘에 긱이라는 용어를 많이 쓰잖아요. 

 

그래서 우리가 뭐 누구나가 작게작게 예를 들면 이츠를 뭐 시간 남으면 플렉스 같은 형태를 하는 것처럼 긱커머스라고 하는 용어를 쓰는 이유가 뒤집어서 보면 그만큼 전통적인 산업 일자리가 없어졌다는 얘기가 됩니다. 

 

그러면 그 많은 노동력을 어떻게 흡수할 것이냐. 그게 온라인이 일정 부분 흡수를 하면서 가는데 그 패턴 자체는 어차피 정규직은 아닌 이렇게 연관이 되다 보니까 지금은 맞습니다. 

 

지금 현재 기술력을 놓고 보면 당연히 사람이 상품을 가지고 배송을 해주는 것이 가장 빠르긴 해요. 가장 생산적이기도 하고. 그렇지만 기술의 발전 속도라고 하는 부분들을 절대 간과해서는 안되는 것이고 그런 부분들이 앞으로 굉장한 임팩이 있을 것이다. 이렇게 판단을 합니다.

 

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