2020년 유통산업 전망…"이종산업간 M&A 예측"

■진행 : 로지브리지 김동민 기자

■패널 : 한국국제물류사협회 구교훈 회장(Jeff Koo)

■패널 : 진짜유통연구소 박성의 대표

■패널 : 디지털리테일컨설팅그룹 김형택 대표

 


 

유통산업, 파멸적경쟁 '공멸' 우려

쿠팡 거래액 증가 속도 매우 빨라

쿠팡 적자 고려해도 성장 폭 커

3년 뒤 쿠팡 거래액 20조 이상 예측

쿠팡 내수시장 한계 성장 '의구심'

2020년 키워드 디지털트랜스포메이션

D2C 시장 더 활발할 것으로 전망

전통 유통기업 온라인쇼핑 '사활'

온라인시장 침투 더 어려워질 것

개인 소호몰 시장규모 확대 전망

이종산업 간 경계 넘은 M&A 예측

다이소 저가시장, 경쟁자 출연은?

밀레니얼 온라인·모바일 주도

리테일, AI 인수 통한 최적화

 

※텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있습니다. 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

 

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구교훈(이하 구) : 박 대표님이 유통 전문가니까 여쭤보고 싶은 게 있습니다. 쿠팡이 독주한다는 건, 1조 이상 적자를 보고도 시장을 석권하기 위해서 하는 거예요. 경쟁업체도 안 할 수 없으니까 하는데, 그러면 같이 적자잖아요. 해운산업도 머스크라인이 파멸적 경쟁을 선언하고 큰 배를 지어서 결국, 다 죽이겠다.

 

그런데 경쟁사인 2위인 MSC나 3위인 코스코도 죽을 수 없으니까 큰 배를 짓거든요. 결국 과도한 투자로 공급이 초과되서 지금 운임이 하락하고 이런 엄청난 문제가 있어요. 해운산업이 폭탄이예요. 아직은 폭탄이 안 터졌는데, 몇 년 전 터지고 또 다시 갖고 있죠. 다이나마이트처럼.

 

유통도 그런 것 같아요. 쿠팡이 선도적으로 나가니까 경쟁자들은 골치가 아프죠. 적당히 이윤을 내고 해야 하는데, 무조건 적자를 내도 하니까 쿠팡은. 다른 기업은 그게 안 되죠. 11번가나 위메프나 롯데마트는 오너십이 있어서. 그런데 비전펀드가 주도하는 이런 건 아직까지는 쏟아 붓고 있어요. 그래서 같이 공멸하지 않겠느냐는 점도 봅니다.

 

박성의(이하 박) : 생각하시는 부분도 당연히 있을 수 있죠. 그런데 끝까지 손해보고 팔지 않겠죠. 현재 시장을 앞서가기 위해서는 똑같은 레벨로 해서 후발주자가 선발주자를 따라 잡을 수 없잖아요. 그리고 로켓배송을 시작하는 시점에 제가 특정 플랫폼에서 레포트를 썼어요. 곧 망함. 계산을 해봤더니 최후의 발악이 아니라 버리는 패.

 

그런데 1조 투자가 들어오면서, '어 이 돈이면 꽤 돌릴 수 있겠다'라는 생각이 들었어요. 추가 투자가 들어오고 사람들이 익숙해졌죠. 제가 말하는 건 지금 할인점의 위기는 가족 구성원의 변화. 기본적으로 3~4인 세팅이 됐던 게 지금 국내 1인가구가 가장 많고 그 다음 2인가구. 합하면 60%에 달하죠. 거기에 대응하는 것으로 보면 주로 외벌이나 맞벌이. 이 구조로 돼 있으니까 할인점 갈 일이 별로 없어요.

 

단적으로 제가 강의할 때 바나나 이야기 많이 해요. 예전 할인점에서 바나나 한송이 샀지만, 먹다 보니까 버리는 거예요 물러서. 그런데 편의점에서 하나 둘 팔아요. 개당 단가는 비싸지만 총 금액으로 보면 더 싸요. 10개 사서 5개 버리느니. 내가 먹고 싶을 때 하나 둘 사먹는 게 더 이익이죠. 사람들은 편해지면 더 불편하게 가는 게 어렵죠. 나중에 비용을 치르더라도. 그렇게 차 밀리는데 왜 자가용 타고 다니냐면, 자가용이 편해지면 대중교통 타기가 어렵죠.

 

 

지금 파멸에 이르는 것 같은 돈을 쏟아 붓는 것 같지만, 저도 쿠팡 올해 초, 작년 말까지 매우 부정적이었는데 개인적으로 생각을 바꾼 이유가 속도가 너무 빨라요. 조 단위 거래액을 넘어간 이후에도 계속 2배씩 매년 성장하는 플랫폼이 있었나? 지금 해외에 진출한 것도 아니고 한국시장인데. 그런데 갑자기 우리나라 사람들 벌이가 두 배씩 커진 것도 아니고. 한정된 자원 내에서 쿠팡만 두 배씩 계속 성장하고 있는 걸 보면 사람들이 익숙해지고 익숙함을 바탕으로 다른 서브 영역들을 찾아낼 수 있겠죠.

 

구 : 그게 대표님이 말한대로, 제가 아주 오래 전에 일본을 갔는데, 그 당시 한국에 없었던 게 뭐냐면. 걔들은 모든 빵이나 과일 수박을 다 잘라서 팔더라고요. 그 당시 우리나라는 잘라서 팔지 않았어요. 그래서 그 당시에 이제는 1인가구 2인가구가 늘어나니까 잘라서 파는구나. 잘라서 파는 건 버리는 게 없다는 거죠. 마트는 할인점, 대형할인점 출연이라는 건 규모의 경제예요 마트는. 바스켓에 잔뜩 사면 싸게 준다는 건데, 이 부분이 인구변화나 세대변화 등 사회적 변화 때문에 완전히 바뀌었죠.

 

바뀐 것에 대해서 오프라인 마트가 대응을 못했어요. 그것을 아마존이 대응을 했는데, 아마존도 불과 창업한 지 20여년 밖에 안 돼요. 제가 아마존 책을 읽어 봤는데, 600억 달러에서 엊그제 작년 1900억 달러. 전 세계에서 월마트의 두 배죠. 주식가치는. 매출은 월마트에 몇 분의 일인데, 주식가치는 두 배라는 거죠. 아마존은 혁신의 벽을 넘어서. 처음에는 퀘션마크였죠. 프라임 서비스.

 

그런데 아마존은 성공을 한 곳이죠. 글로벌 유통기업 29개를 무너뜨리고, 토이저러스까지. 그런데 그 동생격인 쿠팡이 똑같은 길을 가는데, 쿠팡도 그러면 아마존처럼 혁신의 벽을 넘고 몸집을 키워서 손익분기점에 도달할 것인지에 대해서는 아직은.

 

저는 쿠팡을 좋게 보는 사람인데, 긍정적으로. 그런데 한편으로는 조, 조 단위를 때려 박았는데 여전히 조 단위 손실이 난다면. 이것은 약간 좀 심하지 않느냐. 결국 비전펀드가 100조 이상 된다고 하지만, 아무리 커도 언젠가 손정의 회장이 글로벌 비즈니스에서 엄청난 손실을 봤다고 하는데, 아직은 인내를 하지만 어느 선까지 할지. 그 이후에는 미래에 대해선 퀘션마크가 있지 않느냐. 이 부분을 좀 짚고 싶습니다.

 

박 : 그 부분에 대해서는 당연히 의견이 갈릴 수 있고요. 올해 초까지 제가 대표적인 쿠팡까. 아이고 너네 정말로 망한다. 큰일난다. 그래서 어디서 직접적으로 연락이 와서 오해하시는 게 있는 것 같다는 전화도 받았는데. 제가 말씀드리는 부분은 까지는 것을 고려해도 성장 폭이 크다는 거예요.

 

방송 시작하기 전에 배민 매각 금액에 대해서 매우 놀랐잖아요. 배민이 4.8조예요. 쿠팡은 그것 보다는 비싸지 않을까요? 그렇게만 계산을 해도 제가 보기에는 지금 들어간 돈을 뽑을 수 있지 않을까. 그리고 지금 추세를 이어 간다고 하면 쿠팡이 한 3년 정도 뒤면, 20조 정도 거래액은 무조건 할 거예요. 3년 이내에는.

 

그러면 20조면 아무리 그냥 회사를 발로 운영해도 1% 정도만 세이브하면 2000억이예요. 그래서 말씀하신 것처럼 약간의 혁신, 좋은 아이템을 발굴해서 2%만 하면 4000억이예요. 1년에 4천억씩 세이브 할 수 있는 거예요. 지금과 같은 구조에서. 시장은 성장은 하지만 그래도 전체 소비규모가 배로 늘어나지 않겠지만 쿠팡이 그만큼 늘어난다는 건 다른 쪽이 그만큼 쪼그라든다는 것. 그러면 경쟁에서도 우위를 가져 갈 수 있고, 정말 사람들이 락인됐기 때문에 조금씩 수익모델도 확대되지 않을까.

 

구 : 결국 기업이 계속 스노우볼링 임팩트. 눈덩이가 불어나면 콩고물이 커지잖아요. 문제는 우리나라 인구가 적다는 거죠. 5200만에서 인구는 늘지 않는데. 왜냐하면 아마존 스페인 독일 다 있죠. 그런데 쿠팡은 아직은 내수인데, 여기서 확장성. 확장은 다른 회사가 망하거나 축소되는 것을 전제로 해야 하는데, 그 부분이 퀘션마크입니다.

 

 

박 : 현재 기준으로는 오픈마켓 성장세가 뚝 떨어지니까. 이미 시장을 압도하던 기업들의 성장세가 정체화되고 있어서 봐야겠죠. 그리고 쿠팡이 그 만큼 더 커진다고 하면 아까 말씀하신 물류 쪽 기준으로 말씀하셨지만, 쪼개먹을 지역 베이스 사업자가 더 나올 수도 있습니다.

 

김동민(이하 김) : 그럼 연결해서 2020년 전망과 키워드 여쭤보겠습니다. 올해 눈에 띄는 행보가 대기업 자산 매각. 그리고 온라인 디지털 강화. 이미 신세계는 하남 부지에 50층 물류센터를 지으려고 하다가 당시 주민 반발로 못 했죠. 그 당시 건립이 진행 됐더라면 경쟁이 더 치열해지지 않았을까 생각도 듭니다. 올해 비축한 자금을 대기업들이 어떻게 내년에 운용을 하고, 또 하나 내부 인사이동. 이런 측면을 종합적으로 고려할 때, 내년 유통 전망과 핵심 키워드 부탁드리겠습니다.

 

김형택(이하 형) : 지금 리테일 쪽 주요 키워드가 디지털트랜스포메이션입니다. 거의 대부분 신년사를 읽어 보면 회장님이나 CEO들이 어떤 비전으로 어떤 전략으로 가지고 가겠다는 걸 볼 수 있는데, 작년부터 대부분 강조하는 것이 디지털트랜스포메이션입니다.

 

그 첫 시작이 조직입니다. 조직은 두 가지 관점에서 볼 수 있는데, 하나는 디지털을 이해하고 디지털 비전을 가져 갈 수 있는 CEO나 임원들 자체가 있어야 하는 것이 있죠. 어찌보면 리테일은 변화되고 있는데 예전 방식으로 리테일 신사업과 투자를 한다고 하면 지금 한계가 있죠. 거기에 대한 아까 조직에 대한 변화 부분이 있을 것이라고 생각이 들고요.

 

두 번째 부분에 대해서는 전체적으로 직원의 역량 강화. 프로세스 부분이 대개 많습니다. 현재 프로세스 부분들은 이렇게 볼 수 있어요. 작년부터 올해 계속 이슈가 된 것이 온라인 통합, 롯데하고 신세계가 온라인 통합 법인을 설립한다는 건데요, 현재 온라인과 오프라인이 떨어진 프로세스 조직에서는 뭐가 안 돼요. 뭐가 안 된다는 건, 예를 들어 전체적인 전략과 마케팅, MD 그리고 물류 부문은 따로 투자가 되어서. 그런 것들이 조금 더 작년에는 전략을 세웠다면 2020년에는 실제 실행을 한다는 부분.

 

또 매장의 재편. 저희 지금 국내는 작년에 좀 그런 움직임이 있었는데 글로벌로 보면 평균적으로 5천개 정도의 매장이 폐점이 됐어요 평균적으로. 올해도 예측하는 부분이 1만2000개 정도 매장이 폐점이 된다는 거예요. 그 관점은 두 가지가 있어요.

 

하나는 디지털 투자. 디지털은 단기가 아니라 장기적 측면에서 어떻게 보면 예산을 확보해야 하는데, 그 예산을 신규예산을 투자하기 보다 기존 매각으로 자산을 확보하는 측면, 예산을 확보하는 측면이 있겠고.

 

두 번째 부분은 계속 말했지만 지금 인구 구조, 소비자 행태나 또 매장에 대한 아까 저가형 매장, 이런 시스템이 나오는 상황에서 기존 매장 구조에서 대응한다는 건 어려움이 있다는 얘기예요. 매장 자체가 또 디지털에 투자하려고 하면 그것에 대한 매장 재편이 필요한 부분이 있어요. 그런 부분에 대한 것들도 내년에 이슈가 되지 않을까 생각이 들고요.

 

세 번째는 국내나 해외나 보면 저희가 중간에 홀 세일을 거치는 모델을 했어요. 다이렉트 커머스 D2C. D2C는 저희가 온라인 커머스 자체를 그렇게 볼 수도 있지만, 아까 같은 라이브 커머스와 같은 다양한 형태가 나오면서 아니면 제조사가 직접 유통사를 거치지 않고 자신들이 채널을 구축해서 그것으로 커머스를 하는 부분들. 그런 것들은 라이브 커머스, 미디어 커머스. 이런 것들을 다 퉁칭해서 다이렉트 커머스 모델 부분인데, 지금 제조사들 어찌보면 마케팅적인 부분들. 새로운 시장 구조에서 내년엔 더 활발하게 나오지 않을까 생각이 듭니다.

 

박 : 내년 전망은 개인적으로 전통 유통기업들이 반격이라고 하기에는 사실 시장에서의 덩치는 더 크기 때문에 온라인을 아주 적극적으로 공략하는 것이 어떤 형태로 드러날지 보는 것이 포인트일 것 같습니다. 기존 이커머스 기반 기업들이야 원래 하던 대로 접유율 싸움. 계속 적자 모델이었기 때문에 손익 확보를 병행할 것 같고요. 그 중 누군가는 볼륨을 하면서 더 달릴 수도 있겠죠. 오프라인 기반 온라인 서비스 하던 곳들이 이 전에는 그렇게까지 적극성 정도였지, 죽기살기는 아니었단 말이죠.

 

그런데 내년에는 죽기살기로 하지 않으면 안 되는 상황이 올해 이미 이커머스가 전체 소매에서도 오프라인을 넘어섰고, 온라인 중심으로 시장이 바뀌었기 때문에 이제는 찾아오는 고객이 아니라 그들 손 안으로 들어가는 상황이 왔고, 개인적으로 그 시간이 그리 길지 않다. 내년 정도가 마지막. 내년이 지나서 모두가 더 모바일에 장보기, 물건 사는 것에 익숙해지면 시장에 침투하기 어렵기 때문에 마지막 기회를 얼마만큼 자신의 색으로 녹여낼지가 관전 포인트일 것 같습니다.

 

김 : 전자상거래 플랫폼기업 카페24, 코리아센터도 상장을 했어요. 이러한 개인 소호몰을 지원하는 플랫폼 역시 점점 규모가 커지고 있고, 이와 연관해 직구 역직구 시장 또한 성장하고 있습니다. 쇼피파이 같은 기업 역시 한국시장 진출을 하는 모습이고요. 여기다 아마존도 글로벌 셀링을 강화하고 있는데요, 여기서 주목해서 봐야 할 부분은 없을까요?

 

박 : 말씀하신 것처럼 전체가 커지고 한명이 다 먹을 수 없기 때문에 개인은 조금만 먹어도 아이템 하나만 잘 선정해도 먹고 살 수 있어요. 흔히 말하는 소호몰. 잘 되면 스타트업, 소규모 기업. 개인비즈니스 직구 역직구를 자신이 좋아하는 아이템. 흔히 말하는 덕후들이 더 잘 할 수 있을 것 같고요.

 

깊게 파고드는 건 아무래도 플랫폼이 하기 힘든 부분이라. 그리고 미디어 커머스. 그립이나 이런 미디어 스타트업도 생기고 있고, 점차 배송이나 배달도 좋아지고 있기 때문에 예전에는 내가 상품을 가져와서 오피스테일 놓고 포장하고 보내는.

 

이런 게 아니라 나는 상품 선택해서 드랍쉬핑 형태로 보낼 수도 있고, 매입하더라도 풀필먼트센터에 넣어 놓으면 알아서 다 배송 해주기 때문에. 전체 플랫폼이 덩치 싸움하는 것과 정반대의 개인 아이템 기반의 인플루언서들이 아이템 마켓으로 들어가거나 굳이 인플루언서가 아니더라도 상품에 해박한 지식을 갖고 있는 사람들이. 툴이 워낙 좋기 때문에.

 

네이버는 당연히 그 모든 것에서 수혜를 입는 거죠. 왜냐, 쿠팡에 올인해서 쓰는 사람이 있는 것처럼, 모든 사람이 네이버 최저가 비교를 동일하게 이용하고 있어요. 모두가 다 상점을 오픈하기도 쉽고, 실비 기준도 제로를 표방하고 있기 때문에. 네이버는 사실 이 과정에서 골드러시 때 청바지처럼 이커머스 커지고, 경쟁하고 그리고 우리한테 검색해. 이런 모델로 뒤에서 수혜를 꽤 입지 않을까 생각을 해봅니다.

 

김 : 말씀하신 것처럼 개인 소호몰 매출도 활성화되고 창업 비중이나 이런 것들도 늘어날 수밖에 없었네요.

 

박 : 그렇죠. 카페24도 점차 개인에 포커싱 맞춰서 서비스를 내고 있기도 하고요. 다양한 제반시설, 시스템이 갖춰져 있기 때문에 개인들은 훨씬 더 빠르게 움직일 수 있잖아요. 그런 측면에서도 경쟁력을 갖출 수 있을 것 같습니다.

 

구 : 저는 좀 다른 측면인데, 산업 간 경계가 이미 허물어졌고, 유통이나 무역이나 물류나 제조의 플레이어들이 상대방의 영역을 당연히 들어갈 수 있다. 생각이 듭니다. 그래서 아까 대표님이 말씀하셨지만 제조기업이 원래 제조와 물류를 같이 하다가 배차 부분을 떼어 내 3PL이 나오고 이런 식으로 진행이 되다가 다시 과거로 회귀할 수 있다.

 

그 이유는 온라인의 플랫폼이 가능하다는 거죠. 그러면 결국 제조도 우리도 못 할 게 없다. 다만 제조가 다시 그것을 들여서 다시 끌어들여서 물류도, 유통도 할 수 있는 거고. 그런 부분에 있어서 서로 경쟁이 된다. 예를 들어서 예전에 특정기업에 대해서 미안하지만, CJ대한통운이 동방하고 마트를 했어요. 물류회사가 마트를 하는 게 이상하지만, 지금 보면 이상하지 않아요. 

 

박 : 시대를 앞서 나갔네요.

 

구 : 그렇죠 앞서갔죠. 지금 CJ대한통운은 주유소를 해요. 차가 많으니까 우리가 주유소를 하자. 우리차도 넣고 남에 차도 넣고. 그런 시너지 효과를 지금도 하고 있어요 CJ대한통운은. 결국 업의 경계를 무너뜨리면서 나가지 않느냐.

 

두 번째는 미국, 중국은 이미 무인 점포가 대세인데, 아마존고로. 중국도 유사한 걸 내놓고. 우리나라는 이마트 북촌 마을 삼청동 가니까 무인점포인데 내가 해야 하더라고요. 무인은 아니고. 진정한 무인은 수거해서 자동으로 나올 수 있도록. 제가 이 점포를 유심히 보는 건 앞으로 모든 오프라인 매장은 수천, 수만개가 폐쇄 내지는 축소되면서 그 부분이 무인으로 되는 거죠. 그 무인점포에서 유통이나 물류시설까지도. 오히려 기존 오프라인 매장을 물류시설로 전환하고 거기서 무인점포화해서 ATM화 하는 거죠. 택배도 보내고, 소포도 보낼 수 있는 여러 가지 기능을 복합기능을 넣는 거죠. 누구나 편리하게 올 수 있도록. 이런 것들이 전국에 깔리면 오히려 인건비나 고정비를 줄일 수 있지 않느냐.

 

그러다보니까, 최근 CJ이나 이런 곳들이 자산매각도 많이 일어나는 이유가 그런 것들을 대비한 게 아니냐. 전국 요지에 다 깔아 놨잖아요. 부동산은 유통회사들은 다 깔아놓고 하나씩 짓고 이런 전략을 세웠는데 이제는 좀 안 맞지 않느냐.

 

그리고 마지막으로 다이소를 꼭 언급하고 싶어요. 최근 지난 5~6년간 다이소가 급증하고 거대해졌어요. 매장 하나가 어마어마합니다. 속초도 가보고 저희 동네도 엄청 큰데요. 다이소가 과연 어디까지 커지고, 다이소와 유사한 매장은 왜 나오지 않는 것인지. 물론 비슷한 것은 있지만 아직 두각을 나타내는 곳은 없고. 평범한 공산품인데, 평범한 플라스틱 종류의 저가품. 얼마든지 나올 수 있는 경쟁자가 출연하지 않을까 생각이 듭니다. 그런 부분들이 내년도에 더 많이 치열해질 것으로 보는 거죠. 

 

김 : 네 고맙습니다. 마지막은 M&A 동향 관련해서 이야기 나눠 보겠습니다. 최근 롯데-티몬 M&A설을 비롯해 오늘 나왔던 배민과 요기요 합병. 이런 이슈는 저는 예상하지 못해서 좀 놀랐어요. 전문가 분들이 보시는 2020년 경계를 넘어선 인수합병 가능성 궁금합니다.

 

박 : 인수합병은 오늘 뉴스를 접한 것처럼 예상하기는 좀 어려울 것 같고요. 어디에서 어떻게 일어날지. 다만 냄새가 나는 건 롯데가 계속 11번가부터 티몬이 어쨌든 성사는 안 됐지만 인수를 시도한 게 있으니, 어쨌든 뽑았으니 한 곳은 사지 않을까 막연하게. 어떤 형태든. 지금 드러난 건 아예 플랫폼을 직접 사겠다는 거고. 다만 무리해서 베팅할 것 같진 않아요. 좋은 가격에 좋은 아이템이 있으면 가장 먼저 살 것 같은 정도의 느낌.

 

또 그 외에 교수님 계속 말씀하셨지만 이종간에. 유통사가 특정 제조사를 통으로 인수하는 것도 생각해 볼 수 있고요, 또는 제조사가 유통 플랫폼을 인수하는. 사실 예전부터 유통사는 PB라고 해서 계속 제조사를 압박했어요. 1등 상품이라고 하면 우리도 PB있다고 하고.

 

그런데 제조사는 유통사에 직접적으로 경쟁을 할 만한 형태. 아주 작은 이거 우리 임직원몰 정도로. 적극적으로 안 했지만, 이제는 제조사 온라인 자사몰도 조금씩 집중하는 상황에서 자기 것만 하니까 아무래도 구색이 딸리고 장보기 부족한 부분이 있으니까, 크지 않더라도 중소 정도의 몰을 제조사가 인수하는 형태도 충분히 가능하지 않을까?

 

그러면 그 사이에 물류는 어디든 움직일 수 있어요. 물류사에서 제조사 인수하고, 유통사까지 인수해서. 한 번에. 우리가 배송. 왜? 아까 말했듯이 어차피 니들 물건 받아서 배달할 거, 우리 거 배달하는 길에 우리 물건을 더 싸게 배달하면 배송 경쟁력을 갖고, 배송도 우리 물건이면 특정 카테고리에 특화된 제조사면 인수해서 해볼 수 있지 않을까? 그런 추측도 듭니다.

 

형 : M&A를 볼 때 세 가지 키워드에서 이해를 하거나 그렇게 되지 않을까 갑자기 듭니다. 첫 번째 부분은 플랫폼의 확장입니다. 계속 말씀하셨지만 결국 지금 오프라인 기업들이 온라인 커머스와 모바일 커머스를 확장해야 하는데 그런 측면에서는 현재 플랫폼 자체가 너무 약하기 때문에 그 플랫폼을 확장하기 위해선 현재 대안인 소셜 커머스를 인수하거나 기존 모바일 기반의 플랫폼을 강력하게 갖고 있는 사업자를 인수하는 측면에서 플랫폼 확장 전략의 M&A가 하나 있을 것 같고요.

 

또 하나는 밀레니얼. 지금의 온라인과 모바일에 대해서의 가장 주도권이 돼 있고 타깃층은 밀레니얼입니다. GS와 CJ가 그런 걸 했어요. 그간 두 기업의 M&A를 보면 플랫폼 확장을 하기 보다는 밀레니얼 타깃팅을 하기 위한 M&A가 있었는데, 그런 것에 맞춰서 내년도 밀레니얼 선언하고 고객군이 많고, 그런 것을 할 수 있는 사업자 서비스 뭐, 어떤 쇼핑몰이 됐건 인수하지 않을까. 인수하지 않을까 생각이 들고 있고요.

 

세 번째는 디지털. 테크라는 부분입니다. 디지털과 테크 부분은 뭐 쿠팡을 저희가 이야기 할 때 앞에 보이는 것도 있지만 뒤에 있는 걸 보면 AI라든지, 데이터베이스라든지, 이런 부분들도 저희가 이해해야 할 부분이 있는데, 궁극적으로 보면 지금 글로벌에서 보면 리테일 업체들이 AI 업체를 되게 많이 인수하고 있어요. AI를 인수하면서 저희가 개인화라든지 물류 최적화라든지 생산했을 때, 생산할 때 효율화와 생산성 높이는 부분. 테크를 결합하는 부분을 되게 많이 하고 있어요. 그게 나이키가 됐건 맥도날드가 됐건, 월마트가 됐건. 그래서 그런 형태의 M&A 움직임이 내년에 있지 않을까 생각이 듭니다.

 

구 : 미국에서 유통산업이 제조를 누르고 제패한 게 월마트. 미국 국민이 3억5000만명 정도 되는 것 같은데, 미국 국민의 구매력을 월마트가 대신 행사한 거예요. 그래서 P&G나 제조기업들이 깨갱하고 완전히 무릎 꿇고, 그 때부터 월마트 독주가 1970년대부터 지금까지 온 거예요.

 

그런데 그 시대가 언제까지 갈 거냐? 왜냐하면 아까 박 대표님도 말씀하셨지만, 제조도 이제 우리도 할 수 있다. 결국 오프라인은 온라인화 되고, 오프라인은 온라인을 보충하는 건데. 두 번째는 아마존 제프 베조스가 기업을 키우면서 한 것 중 하나가, 자포스라는 온라인 신발 회사 기업을, 혁신 기업을 인수했죠. 10억달러 주고 샀죠.

 

그렇다 보니까, 아마존 맨 위에 가면 자포스가 있잖아요. 왜 그러냐면 인수합병해서 인수가 있고 합병이 있는데, 우리가 기업을 인수한다는 건 내가 부족하거나 부족한 부분을 키우기 위해서고, 합병은 나의 경쟁자를 제거하기 위해 합치는 거죠. 예를 들어 우리나라 유통재벌인 신세계 등 오너들은 우리가 최고인데, 우리가 굳이 이런 것들을 합병할 이유 없다.

 

우리가 잘 하는데, 로봇이나 AI나 IoT, 빅데이터 등을 통해서 키우는 게 가능한데, 뭐하러 합병하냐. 그러니까 신세계나 롯데는 비슷한 경쟁자를 합병하는 건 거의 없을 것 같고, 다만 우리가 못 하는 것이나 부족한 것. 뒤늦게 뛰어든 건 못 따라 가니까, 잡아 먹어서 인수해서 나를 키우는. 이런 부분으로 유통재벌들의 행동이 가지 않을까. 이런 부분을 보고 있습니다. 

 

김 : 그러면 마지막으로 한 마디씩 총평 해주시고 마무리 하겠습니다.

 

박 : 제가 처음 소개드렸지만, 유통업 내부에서 여러 플랫폼을 오고 갈 때는 사실 이런 변화나 시장 트렌드가 약간은 스트레스일 때가 있어요. 지금은 밖에서 소비자 관점에서 보니까 경쟁이 점점 심해지는 꿀잼이 아닌가. 플레이어가 경쟁할수록 완전히 독과점으로 가는 시점까지는 거기 내부에 있는 관계자들의 이익은 충분히 이익을 얻을 수 있어요. 서비스도 충분해지고. 그런데 왜 괜찮냐? 제 개인 의견이지만 국내 어떤 플레이어도 독과점까지 가지 못 할 것 같다. 

 

김 : 아직 점유율이 그렇게 안 돼죠?

 

박 : 네. 절대적으로 50% 나오는 커머스 플레이어가 나올 것이냐? 그럴 일은 개인적으로 없을 것 같아서. 소비자 입장에서는 즐기면 되지 않을까 생각을 합니다.

 

형 : 시장이 너무 빠르게 변화하고, 다이나믹하게. 현재 유통기업에 있는 조직이나 그것을 진행하는 프로세스나 의사결정 체계가 너무 느리다 보니까, 결국은 소비자는 저기 앞에 있는데, 이제야 할 발짝 쫓아가는 상황이기 때문에 유통기업들이 지금의 디지털 변화, 고객의 변화, 또 다양한 업태의 변화라는 부분은 간과할 게 아니라, 조금 더 신중하게 바라보고 더 빠른 의사결정.

 

그런 것을 통해서 내년에 대응을 준비하지 않으면 어찌보면 여러 가지가 있지만, 올해 재밌는게, 로드앤테일러가 매각이 됐잖아요. 스타트업한테. 예전에는 대기업이 스타트업을 인수한다고 했다면, 최근엔 스타트업이 대기업을 인수하는 형태도. 그런 것들도 내년까지는 아니겠지만 몇 년 후에는 나오지 않을까 생각이 듭니다. 변화 부분을 너무 간과하지 않고 염두에 두지 않아야 하느냐 생각이 듭니다.

 

구 : 저는 최근 화두가 신선물류, 신선식품인데 이 분야에 신선배송, 샛별배송 마켓컬리가 뜨는데, 그런데 표면적인 그 뒤를 보면 약간의 소분하고 배송하는 사람들의 땀과 눈물이 있어요. 그런데 이런 분들의임금이 최저임금으로 계속 올라 가면서 이런 것들이 압박이 되고. 중요한 건 우리가 유통은 인건비가 많이 소모가 되죠.

 

말로는 디지털이라고 하지만 뒤를 보면 어차피 사람이 다 해야 돼요. 소비자가 있고 배달기사, 또는 택배기사가 있고 플랫폼 사업자가 있고 그 다음에 대리점주가 있고. 이런 4자 간에 형평성과 균형, 신의칙에 의한 거래 관계를 규율하는 유통관련 발전법도 있지만, 그런 법이나 공정거래법 이런 부분들이 또 정부에 어떤 대처들이 제대로 못 따라 가고 있다.

 

급변하는 변혁 속에서 제가 보기엔 아직 못 따라 가는 거 같아요. 그런 것들을 정부 관계자나, 공정거래 이런 것들이 따라가주고, 그래야만 그 밑에서 일하는 많은 배달기사나 그런 분들이. 왜냐하면 플랫폼 사업자만 돈 벌면 안 되잖아요. 그런 것들이 같이 공생할 수 있는 유통산업이 내년에는 조금 더 기초가 다져지지 않을까 생각이 듭니다.

 

김 : 그러면 오늘 미리보는 2020년 유통전망 전문가분들 모셔서 이야기를 여기까지 나누고, 다음에 또 기회가 되면 모셔서 이야기를 나눠보도록 하겠습니다. 오늘 다들 고생하셨습니다.

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