◆조철휘 : 저는 월마트하고 아마존을 오랫동안 보면서 재밌게 느꼈던 부분이 월마트는 다점포화 전략에서 온라인으로 선회하는 모습이고, 아마존은 온라인을 하면서 무인점포처럼 오프라인을 강화하는 모습이거든요. 최근 코로나 시대에 유럽에서 무인점포를 운영하다가 철수한 매장도 꽤 나오기도 했는데 말이죠. 영국도 그렇고요.
예전에 마종수 교수님과 얘기할 때 나온 이야기인데, '온라인이 대세다, 오프라인은 아니다' 이런 말들에 대해서 무인화나 온라인 전환도 중요하지만 온·오프라인을 융합하고 소비자에게 잘 배송해주는 것이 핵심이라고 느꼈거든요. 마종수 교수님, 이런 현상에 대해서 국내 시장은 어떻게 보시나요?
◆마종수 : 말씀하신 것처럼 지금 온라인과 오프라인에 대해서 치열하게 논쟁이 있습니다. 그래서 제가 생각하기에는 우리나라가 전 세계에서 그 논란의 종점을 찍을 수 있는 나라 같아요. 왜냐면 글로벌 이커머스 침투율이라고 하죠. 보통 전체 소매시장에서 이커머스가 차지하는 비중이 20% 내외거든요. 미국도 마찬가지로 20% 범주에 들어가 있고요. 제일 많이 나오는 나라가 영국이나 중국 정도인데 우리나라가 더 압도적이죠.
작년만 하더라도 이미 44% 정도를 찍었었는데 2022년도 같은 경우에 에너지와 자동차를 전체 소매시장에서 제외하면 이미 50%라고 저는 생각하고 있거든요. 아직 발표는 다 안 나왔지만 정교하게 발표가 나오면 우리나라는 전 세계에서 유일하게 이커머스가 차지하는 비중이 50%가 넘어가는 국가라고 볼 수 있다는 거죠.
그럼 그 이후에는 어떻게 될 것이냐. 끝까지 올라갈 것이냐. 그렇게는 안 되겠죠. 이제부터는 이커머스 성장률이 낮아지면서 반대로 4~5년 뒤에는 오프라인이 있는 업체가 역공을 할 수 있는 구조적인 모습으로 바뀔 수 있다고 보거든요. 그러니까 온라인과 오프라인의 싸움이 아니라 온라인과 오프라인을 함께 발전시켜 나가는, 끝까지 버티는 그런 업체들이 필요한 거죠. 그래서 아마존이 오프라인에 그렇게 많이 투자하고 있는 거고요. 반대로 오프라인 업체도 온라인을 발전시키는 경우가 있다고 볼 수 있겠죠.
◆조철휘 : 아마존이 급성장할 당시를 보면, 미국에서 마켓셰어가 10%가 안됐거든요. 코로나 때는 매출규모가 커지다보니까 10%는 넘었지만요. 우리나라도 이커머스 침투율을 봤을 때 500조 안팎의 소매시장에서 206조 정도로 데이터가 나왔기 때문에 우리나라시장에서도 더 이상 점유율이 올라가는 건 한계가 있다는 거죠.
✔ 물류네트워크 구축
◆조철휘 : 아마존이 전 세계에서 현지화를 시킬 때는 대표적으로 영국, 캐나다, 일본, 호주 이렇게 선진국에 진출했거든요. 반면에 쿠팡은 우리나라로 시작해서 이머징(Emerging)마켓(새롭게 떠오르는 신흥시장)으로 가고 있는데 어떻게 보십니까?
◆김민균 : 쿠팡은 아마존을 롤모델로 해서 이머징마켓을 시작으로 해외에 진출하는 모습이죠. 제가 봤을 때는 현지에서 물류체계를 갖추는 자체가 어려운 것이라고 생각이 듭니다. 쿠팡 같은 경우에는 허브나 위치적인 이슈가 있어요. 시스템적인 이슈는 사실 벤치마킹해서 많이 따라갈 수 있겠지만 제가 봤을 때는 입지나 위치, 물류 같은 오프라인 이슈들이 오히려 어려움을 주지 않을까 생각합니다.
상대적으로 아마존 같은 경우에는 미국에서 물류창고나 자동화된 시스템을 도입할 때 오프라인 시설물이 들어오게 되면 부동산이나 입지가 활성화될 수 있는 측면이 있습니다. 외곽지역에 창고가 들어오게 되면 경제적인 효과를 이끌어내는 상황들도 있어서요.
쿠팡도 이머징마켓에 진출할 때 시설로 경제적인 효과를 창출해낼 수 있다면, 입지나 부동산 활성화측면에서 진출에 유리한 고지를 가져갈 수 있다고 생각합니다.
◆조철휘 : 물류부동산 측면에서 보면 아마존이 영국도 그렇고 미국도 그렇고 펀드나 리츠 등으로 신규센터 진출을 많이 하는 모습이거든요. 아무래도 물류는 거점전략이 중요하지 않습니까? 좋은 거점이어야 키바를 사용하던 로케이션을 해서 운영관리를 하니까요.
쿠팡이 우리나라에서는 No.1으로 달려가고 있는데 이머징마켓 쪽에서도, 물류센터 거점전략을 잘 구축하는 노력이 필요해보입니다.
◆마종수 : 저도 지금 물류부동산이 화두가 될 것 같은데 쿠팡이 최근 5년 동안 인력 뿐 아니라 국내 모든 물류센터 부지를 싹쓸이했거든요. 신규 후발주자들이 더 이상의 좋은 부지를 찾을 수 없을 정도로 어려움을 겪고 있죠. 물론 그것 때문에 작년부터 부작용도 나타나기도 했어요. 금리인상 등의 요인으로 인해서 부동산 시장도 식기 시작하면서 고민이 시작된 겁니다.
쿠팡도 내부적으로 지금 있는 부동산을 어떻게 하면 다른 쪽으로 활용할 수 있을까 고민이거든요. 아니면 오픈하지 않고 개인 매각할 수도 있고요. 근데 오히려 기존 물류센터를 효율화하는 방안으로 시스템화한다든지 자동화라든지 그 쪽으로 고민을 시작했거든요. 그래서 이제 부동산 싸움이 아니라 쿠팡 물류의 시스템 효율화 그리고 네트워크 전략이 중요해지는 거거든요.
쿠팡은 풀필먼트 센터와 캠프라고 불리는 한 200개 정도의 센터에서 물류를 운영하고 있는데 구조를 다각화한다든지 아니면 캠프의 구조를 키운다든지 그런 방식으로 전략을 고도화해야 합니다. 아니면 쿠팡이 지금 퀵플렉스라고 불리는 운영체계 자체를 변화시키고 있잖습니까? 외주를 주기도 하고요. 이런 변화를 통해서 물류나 배송네트워크를 재배치하고 재설계하는 그런 관점으로 다가서고 있는 것 같습니다.
◆조철휘 : 물류센터 거점전략에서 보면 인프라가 없을 때는 보통 허브 앤 스포크입니다. 근데 쿠팡은 캠프도 있고 전국에 주요 도시에 거점이 많으니까 포인트 투 포인트 투 포인트방식을 취하고 있거든요.
보통 택배사는 하루에 1회전 밖에 못 하고 일요일에 무조건 쉬는데, 쿠팡은 일요일에도 운영하잖아요. 거점 간 이동을 시키면 되거든요. 그런 부분이 쿠팡이 국내에서 취하고 있는 물류 전략으로 보입니다.
자사물류 같은 경우는 5~10년 장기계약이 되는데 자사물류가 아니라면 거래처에 따라서 물량 파동이 크거든요. 요즘도 보면 물류부동산 계약기간을 5년 이상으로 안 하고 2~3년 정도로 설정하는 게 추세거든요. 그래서 물량이 픽스가 안 되어 있기 때문에 점점 물류센터 구조를 유연성 있게 대처하는 것이 중요할 것 같습니다.
◆마종수 : 말씀하신 것처럼 규모의 경제에서 효율화를 어떻게 할 것이냐. 밀도를 어떻게 할 것이냐. 그게 화두가 되고 있는 것은 맞는 것 같습니다. 쿠팡 물류센터 같은 경우에는 풀필먼트 센터가 물건을 보관하고 캠프라고 불리는 곳으로 보내서 물건을 고객에게 배송해주는 방식인데 장단점이 분명히 있는 것 같아요. 박스가 여전히 많이 발생하고 배송비도 많이 들어가기도 하고요.
그럼에도 불구하고 쿠팡은 600만가지, 지금은 천만가지라는 말도 있어요. 그러면 연간으로 봤을 때는 약 천만가지 상품을 로켓배송을 통해서 배송해줄 수 있다는 것은 이건 국내에 어떤 기업도 따라갈 수 없는 어마어마한 강점이거든요.
우리가 흔히 싼 배송, 빠른 배송을 얘기하지만 쿠팡은 싼 배송, 빠른 배송 때문에 성공한 게 아니거든요. 천만가지에 달하는 내가 살 수 있는, 사고자 하는 모든 상품을 바로 내일까지, 오늘 내로 배송해줄 수 있다는 것은 국내 어느 업체도 할 수가 없는 겁니다.
비슷한 컨셉이 최근에 출시한 네이버의 도착보장배송이죠. 근데 도착보장이라는 게 말 그대로 내가 등산을 갈 때 스틱을 사고 등산화를 사고 배낭을 사면, 등산화는 내일 배송해주고 배낭을 모레 배송해준다는 것을 보장해준다는 거지 내가 3개가 한 번에 다 필요한데 한꺼번에 갖다줄 수는 없지 않습니까?
물론 네이버가 SKU도 많기도 하고 여러 가지 더 좋은 수수료라든지, 셀러들한테 좋은 혜택을 보장해주기 때문에 좋은 플랫폼이긴 합니다. 그렇지만 쿠팡처럼 통합배송을 해줄 수 있는 그런 물류네트워크는 아직까지는 누구도 갖추고 있지 못했거든요. 그것 때문에 후발주자가 어려운 것이고, 아마존이 국내에 못 들어오는 이유도 물류네트워크를 쿠팡만큼 구축할 수가 없기 때문이죠.
✔ 자동화의 고비
◆김민균 : 사실 쿠팡이 고민하고 있는 자동화, 무인화에 대해서 말씀을 드리면요. 아마존 같은 경우는 기술이 뒷받침되다보니까 다른 업체에 비해서 No.1을 차지하고 있는 분야가 바로 이 두 가지라고 생각이 듭니다. 물론 마종수 교수님이 말씀해주신 쿠팡의 장점에는 저도 동의를 하고요.
근데 무인화, 자동화 고비를 쿠팡이 어떻게 넘을 수 있겠느냐. 쿠팡의 임원진도 고민을 해야 하고 해결해야 하는 이슈라고 생각이 듭니다.
◆조철휘 : 첨언을 드리면 우리가 물류센터를 볼 때 전략이 다 다릅니다. 중국하고 미국 같은 경우는 땅이 넓으니까 높이 안 쌓거든요. 그렇다보니까 물류센터 현장에서 걸어서 이동하려면 시간이 많이 소요되죠. 인력 공급도 어렵고요. 그래서 무인화, 자동화, 로봇화가 먼저 발전할 수 있었던 거고요.
◆마종수 : 말씀하신 것처럼 자동화는 글로벌로 보더라도 아마존을 따라갈 곳이 없겠죠. 키바시스템을 기본으로 깔고 가면서 WMS 자체가 딥러닝으로 움직이기 때문에 AWS까지 갖추고 있는 아마존을 따라가기는 힘들거든요.
우리나라를 보면 시스템이 아무리 좋고 물류설비가 자동화된다고 하더라도 로지스틱스4.0이라고 불리는 센터가 마지막이거든요. 3.0센터가 주로 WMS 같은 시스템이라면 4.0센터는 거기다가 물류자동화설비, 로봇이라든지 AS/RS 같은 자동화 설비+딥러닝이나 빅데이터가 활용이 되어야 하는데 국내에는 그런 완전 4.0센터는 없다고 단언합니다.
이게 재밌는게 SSG닷컴, 롯데나 GS 같은 경우는 아마존을 능가하게 자동화가 잘 되어 있는데 거기는 딥러닝 같은 기술이 부족하고요. 쿠팡은 딥러닝이나 빅데이터를 잘 활용하는데 자동화가 안 되어 있다는 거죠. 대부분의 센터들이 천명 이상의 인원이 들어가서 사람에 의한 작업을 하고 있어요.
최근에서야 인천4센터도 그렇고, 대구에 대규모센터를 구축하기 시작했습니다. 자동화를 이제 구축하기 시작한 거죠. 자동화로 본다면 이제 베이비스탭이라고 하지만 그게 쿠팡의 실수라고 보지는 않습니다. 자동화를 잘하면 굉장한 힘을 낼 수 있겠지만 국내에 있는 유통 대기업들이 자동화에다가 몇천억원을 투자하고도 지금 공회전을 하고 있는 게 현실이고, 그만큼 자동화가 효율을 내기 어렵다는 거거든요.
쿠팡은 오히려 초창기에 자동화를 할 수 없는 규모였기 때문에 사람을 기반으로 물류운영을 시작했었고요. 참고로 아마존의 풀필먼트 센터가 200개가 넘는데 37%, 가장 많은 센터가 자동화가 아니고 수동센터로 사람을 가지고 사람한테 시켜서 운영하게 만드는 그런 시스템입니다. 나머지 중 35%가 자동화센터고 또 나머지는 차별화된 상품을 움직이는 센터들이에요.
아마존이 자동화 센터가 아니면서도 성공했던 이유는 아마존이 UPH(unit per hour)라는 시스템을 사용했기 때문입니다. 사람이 어느 시기에 어느 위치에서 어떤 일을 하고 이 사람이 몇 개의 일을 했고 순위는 몇 등인지가 카테고리마다 나오거든요.
그걸 만든 사람을 쿠팡에서 스카웃해서 똑같은 시스템을 만들었죠. 쿠팡UPH라고 사회적인 이슈가 있기는 하지만 잘 만들었습니다. 저도 개인적으로 쿠팡 현장에 가서 보면 운영 효율성으로도 좋고 잘만 사용한다면 좋은 시스템이거든요.
쿠팡이 지금 이렇게 자동화가 전혀 없어도 어마어마하게 기업이 성장할 수 있었던 이유는 UPH시스템과 업무프로세스를 효율화하는 SCM적인 측면을 굉장히 고도화시켰기 때문이라고 생각합니다. 그런 부분들이 쿠팡의 강점이라는 거죠.
◆조철휘 : 쿠팡의 자동화센터 영상은 많이 나와있어서 다들 찾아보실 수 있을텐데요. 사실 이제 시작입니다. 우리나라에서는 배송 밀도를 높인 게 쿠팡의 강점이고, 빨리빨리 문화에 참 잘 적용한 사례죠.
미국은 땅이 넓잖아요. 100배가 넓으니까 밀집도에서 시간이 걸리거든요. 이런 가치가 소비자에게 잘 적용돼서 편리한 세상이 된 것 같습니다.
✔ 자동화에서 중요한 것
◆마종수 : 제가 우려 겸 당부를 드리고 싶은 부분은 쿠팡이 물론 잘 하고 있지만 쿠팡이 들여온 키바시스템. 아마존이 물론 수출은 안 하기 때문에 다른 회사에서 들여왔겠지만. 그 키바시스템을 AGV(Automated guided vehicle)라고 하죠. 진공청소기 같은 로봇들이 움직이면서 선반을 들어올리는 시스템을 쿠팡 대구센터나 인천센터에 적용해서 작동하고 있는데 중요한 건 설비 자체의 효율이 아니거든요. 800kg를 들 수 있고 초당 몇 m 움직이는 것도 중요하긴 하지만 더 중요한 건 ACS(AGV control system)에요. 그 안에 소프트웨어를 어떤 식으로 제어하느냐가 더 중요하거든요.
국내에 키바시스템을 들여온 업체 중에서 실패한 사례를 보면 물리적인 스펙이 중요한 게 아니라는 걸 알 수 있어요. 내가 필요한 시기에 전략적으로 어떤 식으로 인바운드, 아웃바운드 즉, 피킹하는 사람과 패킹하는 사람을 교체하기도 하고, 동선을 수시로 바꾸기도 해야 하는데 그 부분에서 굉장히 취약한 경우가 많아요.
그래서 오히려 하드웨어적인 측면보다도 내부적으로 소프트웨어적인 측면, 프로그램을 어떤 식으로 계속 고도화해서 안정화시킬 것인가. 이게 안 된다고 하면 굉장히 무모한 도전일 수 있거든요. 그런 부분을 잘 봐가면서 쿠팡의 물동량이 어느 정도 받쳐준다고 하면 자동화도 충분히 도약할 수 있는 지렛대가 될 것이라고 보고 있습니다.
✔ 쿠팡이 유리한 점
◆조철휘 : 오늘 아마존과 쿠팡 특집으로 얘기나누고 있는데요. 김민균 교수님, 아마존이 20년이 넘는 기간 동안 계속 성장하고 있는데 최근에는 약간 성장세가 꺾이기 시작한 것 같기도 하거든요. 아마존과 쿠팡 두 회사에 대해서 마지막 말씀 부탁드립니다.
◆김민균 : 아마존 같은 경우에는 선도적인 입장에서 새로운 기술을 도입하거나 사업을 확장하는 경우가 많기 떄문에 실패할 때도 있어요. 무인화나 자동화를 아마존이 앞서가고 있기는 하지만 쿠팡이 따라가는 입장이기 때문에 오히려 더 유리하다고 생각이 듭니다.
왜냐면 아마존이 하고 있는 것 중에서 쿠팡의 실정에 맞는, 상황에 맞는 것들을 도입할 수 있기 때문에 오히려 그런 선별적인 입장에서 봤을 때는 더 유리하다고 보고 있고요.
다만 아마존은 쿠팡에 비해서 기술적인 유리함이 앞에 있다 보니까 그런 것들을 실패하더라도 빨리 복귀할 수 있는 역량이 충분한 겁니다. 그런 점에서 아마존이 성장이 꺾이고 있다고 하더라도 세계적으로 1위를 차지하고 있는 모범사례라고 판단이 됩니다.
◆조철휘 : 참고로 아마존이 매출이 준 것은 아닙니다. 돈을 잘 버는 사업군이 소폭 줄고 경쟁자들이 쫓아왔을 뿐이거든요. 이 시장에서 저도 몇 년후에는 아마존이 월마트의 매출을 능가할 줄 알았는데 아직까지 별 차이는 없습니다.
제가 봤을 때 아마존은 이미 글로벌 기업이고 쿠팡은 우리나라를 기점으로 아시아를 공략해나가는 기업이다보니까 점점 가능성은 더 커질 것으로 보고 있습니다.
◆마종수 : 여기서 한 가지 말씀드리고 싶은 게 전 세계 수천만개 기업 중에서 매출 1위 기업. 업종도 그렇고 온·오프라인 모든 업태를 떠나서 매출 1위 기업은 지난 2005년부터 거의 16년, 17년 동안 월마트입니다. 근데 월마트에 대한 사람들의 관심도는 높지 않죠. 오프라인 기업에 대한 미래의 확신이 없어서 그런지 얘기가 안 나오는데 작년도 월마트가 전 세계 모든 기업 중에서 매출 1위였습니다. 이익이 수십조가 나오는 기업이고요.
근데 아마존이 작년 매출 기준으로 거의 비슷하다고 봐요. 아마 마지막으로 마감하고 나면 이겼을 수도 있을 것 같은데요.
◆조철휘 : 최신 정보를 보면 거의 쫓아왔어요. 아마존이 5139억달러인데 월마트가 5720억달러거든요. 우리나라 돈으로 월마트가 약 730조, 아마존 약 650조니까 100조 안까지 차이를 줄였습니다.
◆마종수 : 월마트가 선방을 한 것 같아요. 온라인도 매출이 잘 나오면서 전체 온라인 시장에서 2등이거든요. 1등이 아마존이 38% 정도고 2등이 6~7%대지만. 월마트가 2등일 정도로 온라인도 활성화시키다보니까 그런 부분이 보탬이 된 것 같아요.
그리고 오피스라고 불리는 온라인에서 판매하고 오프라인에서 구매하게 하는 전략이 적중했었어요. 신선식품 위주로. 그렇다보니까 월마트가 추격에서 어느 정도까지는 뿌리친 부분이 있는데 이 정도면 올해는 잡아먹힐 수 있을 것 같아요. 역사가 바뀔 수 있는 2023년이 될 수도 있다는 거죠.
월마트는 긴장해야할 부분이고, 아마존은 역사를 쓸 수 있을지 관전 포인트이고요. 쿠팡이 사실 보고싶은 모습이겠죠. 그 모습을 따라가고 싶을 것이고 김민균 교수님이 말씀주신 것처럼 쿠팡이 유리한 점은 아마존이 갔던 길을 보면서 그 중에서 좋은 점만 벤치마킹해서 가고 있다는 거죠. 너무나 모범답안 대로 따라가고 있는 것은 큰 장점이 될 수 있겠죠.
근데 단점으로는 캐시카우가 없기 때문에 그런 부분들에 대해서는 어떤 식으로 캐시카우를 만들 수 있을지가 중요하거든요. 제가 봤을 때는 OTT서비스나 클라우드는 잘못하면 더 적자가 커질 수 있기 때문에 본업을 어떻게 키워나갈지에 대한 고민도 필요하죠. 즉 물류를 많이 키워서 우리나라에서 가장 큰 물류망을 만들었으니까 이용해서 거기에다가 어떤 상품을 태워서 본인 상품이 아닌 제 3자의 상품을 판매할까. 그것이 올해 쿠팡의 성공기로라고 생각해요.
왜냐면 이미 아마존은 2006년도부터 10년이 넘게 풀필먼트를, 제 3자배송을 해왔어요. 많은 분들이 착각하고 있는 게 쿠팡 풀필먼트라고 하지만 쿠팡은 작년 초까지는 풀필먼트를 하지 않았어요. 로켓배송이라는 것은 자기 상품을 자기가 배송하는 거였어요. 법적으로 자기 상품이 아닌 3자의 상품을 배송하면 택배업이 되기 때문에 못 한 것도 있었고요. 그만큼 아마존처럼 고도화되지 못한 부분도 있었어요.
근데 비로소 쿠팡이 택배사업으로 진출했고 이제는 3자배송이 가능하다는 거죠. 기존에는 22조에 달하는 상품을 본인들이 직접 배송했지만 올해부터는 쿠팡이 직매입하지 않더라도 입점 셀러들이 상품들을 쿠팡에 두면 그 상품에 대한 보관비용, 포장비용, 라벨비용, 운송비용 등의 수익이 생기거든요. 아마존이 FBA에서 벌어들이는 그런 수익을 쿠팡도 가져갈 수 있다는 거죠. 그게 올해 쿠팡이 과연 제 2의 점프를 할 수 있을지에 대한 변곡점에서 가장 중요한 요소라고 보고 있습니다. 그 로켓그로스 서비스가 잘 되기를 바라고요. 저도 관심있게 보고 있습니다.
◆조철휘 : 월마트가 매출규모는 전 세계 1위죠. 730조, 아마존이 650조인데요. 시가총액이 불과 1년 전만해도 4배 차이가 났습니다. 월마트는 계속 500조 전후였고 아마존이 2100조였다가 빅테크 인력감축부터 조금 낮아진 상황이죠. 그러니까 아마존은 글로벌기업이지만 어느 정도 성장은 거의 다 한 것 같습니다.
쿠팡은 두 분이 말씀해주신 것처럼 아마존이라는 스승이 있는 셈이기 때문에 우리나라의 시장에서 어느 정도 온라인 시장을 차지했으니까 동남아시장, 아시아시장, 글로벌로 어떻게 갈 것인가가 중요할 것 같습니다.
