문제는 상품기획(MD), 자동화는 '독' 든 성배
물류센터의 설비자동화나 대형 거점센터들의 추가 구축보다는 바로 이러한 물류 네트워크 전략에 승부를 걸어야 할 것입니다.
2022/9/20 화요일
무엇이 없어도
누구보다 잘 나지 않아도
그런 내 밖의 비교 대상을 세우지 않고
내 마음의 평화에는
아무런 문제가 없어야 합니다.
나는 그냥 나 자신이면 됩니다.
누구를 닮을 필요도 없고
누구와 같이 되려고 애쓸 것도 없으며,
누구처럼 되지 못했다고
부러워할 것도 없습니다.
우린 누구나 지금 이 모습 이대로의
나 자신이 될 수 있어야 합니다.
- 법정(法頂) -
글 : 한국유통연수원 마종수 교수
문 닫는 새벽배송
최근 몇 개월 사이 ▲롯데ON ▲GS리테일 ▲BGF ▲헬로네이쳐 ▲프레시지까지 대기업에서 운영하던 새벽배송 서비스가 차례로 문을 닫고 시장에서 사라지는 초유의 사건이 발생했습니다.
우리나라를 대표하는 대형 유통기업들이었고, 엄청난 자본과 물류 인프라를 보유하던 업체였기에 시장에서 철수하는 게 다소 의아합니다. 더구나 마켓컬리나 오아시스와 같이 상대적으로 규모가 작고 물류 인프라도 갖춰지지 않은 기업에 패했다는 점에선 더더욱 그렇습니다.
본 콘텐츠에서는 다윗에 패한 거인 골리앗이 놓치고 있던, 온라인 물류 인프라의 문제점과 라스트마일의 성공전략을 필자의 실제 경험에 기반해 이야기 해보려고 합니다.
자동화가 어려운 이유
우리나라 최초의 온라인 자동화센터는 온라인이 아닌 오프라인 업체들로부터 시작됐습니다. 물론 쿠팡과 마켓컬리 같은 순수 온라인 업체들도 일부 자동화설비를 운영하고 있지만, 여전히 대다수의 주문을 많은 인원을 기반으로 하는 랜덤스토우(Random Staw)나 DAS(Digital Picking System) 등의 반자동화 설비를 위주로 운영 중입니다.
온라인 업체들이 그 동안 자동화 설비에 대한 투자를 망설였던 이유는 완전 자동화 설비인 AS/RS(Automated Storage & Retrieval System), GTP(Goods To Person), Mini Loar 등의 설비들을 도입하기에는 물류센터 한 곳당 자동화 설비비용이 500억원 이상의 막대한 자금이 투입되는 부담 때문이었을 겁니다.
또한 하루에도 수십만명의 고객을 대상으로 직배송을 해야 하는 B2C 온라인센터의 특성상 기존의 안성, 이천 등의 수도권 외곽에서 김포, 광명 등 수도권 중심에 더 인접한 곳에 부지가 필요해져, 막대한 토지비용을 감당하기에도 부담이 컸을 것으로 보입니다.
이 때문에 마켓컬리 등 초창기 온라인 이커머스 기업들이 투자비를 마련할 수 없어, 어쩔 수 없이 임차센터 내에 DPS나 DAS와 같은 비교적 저렴한 반자동 설비를 구축해 운영했던 상황입니다.
잠시 시간을 거슬러 2016년으로 올라가 보겠습니다. 오프라인 대형마트들이 온라인 자동화물류센터 구축에 전력을 기울이던 이 무렵, 대부분의 업체들은 하나같이 수천억원에서 조단위의 공격적인 투자를 집행해 2020년까지 전국적으로 10개 이상의 온라인 자동화 물류센터를 구축해서 온라인 시장의 선두로 도약하겠다고 선언했습니다.
하지만 2022년 현재, 그들이 말했던 물류인프라는 2016년에도 그대로 멈춰 있는 것을 볼 수 있습니다.
대규모 이커머스 풀필먼트 인프라를 통해 오프라인을 넘어 온라인까지 장악하려던 이들이 자동화 물류센터 투자를 멈춘 이유는 무엇일까요?
물류센터 적자
첫 번째 이유는 물류센터에 대한 사회적 거부감과 끊이지 않는 민원 때문입니다. 온라인 물류센터 부지를 매입한 이후에도 온라인 물류센터를 건축하지 못한 바 있는데요. 이마트는 장한평이나 하남 등 입지와 상권이 매우 우수한 곳에 부지를 얻고, 온라인 물류센터를 건축하려 많은 노력을 기울였으나, 지역 주민들의 거센 반발과 민원에 못 이겨 결국 계획을 접었습니다.
두 번째는 온라인 물류센터의 투자대비 수익률이 그렇게 높지 않다는 점입니다. 실제로 온라인 물류센터를 최초에 계획했던 시기에 계산한 ROI(투자대비수익률)이나 투자비 회수 기간이 현실과는 동떨어져 있기 때문이죠.
실제로 대형마트들이 운영하는 온라인 물류센터는 여전히 연간 수백억원 이상의 적자를 내고 있으며, 80%대 이하의 낮은 물류센터 가동률로 인해 오프라인 스토어에서 수동으로 피킹하는 주문과 비교해도 주문건당 비용이 더 높게 발생합니다. 그렇기 때문에 추가적인 온라인 물류센터 구축을 망설이는 점도 있습니다.
일례로 오프라인 대형 유통업체들이 새벽시장에서 철수하고, 최근에는 롯데마트도 온라인 주문이 감소해 온라인 배송 점포 수를 계속 줄여나가고 있다는 소식을 들으면, 온라인시장도 이제는 선택과 집중해야 할 때가 됐다는 생각이 듭니다.
낮은 가동률의 이유
왜냐하면 기존의 대형 유통사들이 운영하는 온라인 물류센터의 가동률이 낮은 이유는 물류센터의 자동화 설비 문제가 아니라, 고객들의 주문량이 기대치를 밑돌기 때문입니다. 대형마트의 전략담당부서는 마트에 있는 수십만 종류의 상품과 엄청난 물류인프라를 결합하면 순식간에 온라인시장을 석권할 수 있을 것으로 판단했을 겁니다.
그러나 오프라인과 온라인 비즈니스는 DNA 자체가 다릅니다. 일례로 마켓컬리는 몇 년 전까지 신라면이나 삼다수를 팔지 않았습니다. 오프라인 기업에서 단 하루라도 결품이 나면 큰일이 날 것처럼 떠받들던 상품을 팔지 않고도 고품질의 신선식품과 중소기업의 차별화된 제품 3000개 품목만으로도 새벽배송 시장을 50% 이상 석권할 수 있었습니다.
그 결과 물류센터의 가동률이 100%대를 넘어서서 2015년 불과 500평대에서 출발한 마켓컬리의 물류센터는 현재 5만평대로 100배 이상 증가했습니다. 이러한 사례를 볼 때, 대형마트의 온라인 물류센터가 확대되지 못한 가장 큰 원인은 자동화 설비의 속도나 캡파시티의 문제가 아닙니다. 동네슈퍼에서도 항상 구입할 수 있는 차별화되지 못한 상품들로 인해 고객들의 선택을 받지 못했고, 시장경쟁에서 밀려난 것이라는 생각이 듭니다.
독이 든 성배
필자는 온라인 자동화센터 구축을 맡게 된 임직원들에게 "온라인 자동화센터 구축 업무는 독이 든 성배”라는 이야기들 자주 들려줍니다.
요즘은 유통 물류 제조업체를 가리지 않고 지금 당장 자동화센터를 만들지 않으면 회사가 무너질 듯 서두르며, 유능한 인재들로 팀을 구성하고 회사의 미래를 책임지는 중요한 미션이라는 사명감을 심어줍니다.
이후 혼신의 힘을 기울여 자동화센터를 구축하지만, 아무리 물류센터를 잘 짓고 자동화 기술을 도입해도 당초 계획했던 것보다 고객 주문이 기대치에 미치지 못 해, 물류센터의 가동률이 떨어질 경우, 그 책임을 물류센터를 구축한 프로젝트팀의 임직원에게 돌아가는 경우를 너무나 많이 접했습니다.
항상 명심해야 합니다. 온라인 물류센터가 지어진다고 결코 저절로 매출이 따라오는 게 아닙니다. 오히려 상품이나 서비스를 차별화해 더 많은 고객이 몰려들고 현재의 물류 인프라로 더 이상 감당이 되지 않는다고 판단될 때, 비로소 물류인프라를 확충해 나가야 하는, 지금은 그런 시기입니다.
허브앤스포크
앞서 대형마트들이 온라인 자동화센터의 추가 구축을 멈춘 이유에 대해 말했는데, 이번에는 조금 긍정적 측면에서 분석을 해보려고 합니다.
대형마트들이 온라인 자동화 물류센터를 구축할 때 허브앤스포크(Hub&Spoke) 전략을 사용했는데요.
허브앤스포크는 항공이나 물류노선을 구축할 때 각각의 출발지(Spoke)에서 발생하는 물량을 중심거점(Hub)으로 모으고, 중심거점에서 물류를 분류하여 다시 각각의 도착지(Spoke)로 배송하는 형태가 마치 자전거 바퀴의 중심축(Hub)과 바퀴살(Spoke)의 모습을 연상하게 한다고 해서 ‘허브앤스포크’라고 부릅니다.
쓱닷컴의 경우 당초 김포, 하남 등 서울과 인접한 6개 지역에 수도권 온라인센터를 구축하고 충청권과 경상권 등에도 5개 이상의 온라인센터를 2020년까지 구축할 계획을 추진했으나, 현실은 2019년 NEO 3호센터를 마지막으로 추가 확장을 멈췄습니다.
그런데 재밌는 점은 쓱닷컴은 김포의 NEO 2호센터를 허브센터로 활용하여 김포에서 매우 멀리 떨어진 지역까지 배송을 진행하고 있습니다. 실제로 필자가 거주하는 지역은 경기도 하남인데, 어느 날부터 김포 네오센터에서 배송하는 상품을 받고 있습니다.
김포시와 하남시의 거리가 60km가 넘고, 통상 물류센터 직배송 방식은 20건 내외의 배송물량을 실은 1톤 탑차로 2시간 이내 배송과 센터 복귀까지 이뤄져야 하므로, 물류센터 반경 2~30km 이내에서만 배송이 가능했는데요. 어떻게 60km가 넘는 김포와 하남이 연결될 수 있었을까요?
그 비밀은 바로 김포센터와 정반대편에 위치한 남양주시에 500여평 전후의 스포크 물류센터를 만들어서 허브앤스포크 방식의 배송을 수행했던 것입니다. 이를 통해 온라인센터는 고객에게 직접 배송하는 포인트 투 포인트 배송방식으로 운영되던 단점을 해결한 셈입니다.
즉, 김포 허브센터에서 원거리 지역의 주문을 받아 자동화 설비로 단시간 내에 일괄 피킹 및 포장 작업 후 2~300건 단위로 대형 21톤 윙바디 차량으로 남양주 스포크센터로 수송하면 미리 대기하고 있던 수십대의 1톤 배송차량들이 배송상품을 옮겨 싣고, 하남시, 구리시, 남양주시 등의 지정된 지역의 배송물량을 전달받아 배송하는 방식입니다.
Spoke 센터
남양주 스포크센터는 자동화 설비가 전혀 없이 넓은 주차장만 보유한 일반 창고이며, 이곳에서 미리 대기한 수십대의 1톤 탑차들이 자신의 차량에 배정된 20건 전후의 배송물량을 팔렛트 단위로 바로 옮겨싣고 동남권의 각 권역별로 라스트마일 배송을 수행하는 방식입니다.
이러한 허브앤스포크 방식을 통하여 추가적인 고비용 온라인 물류센터의 구축 없이도 기존의 직배송 반경을 넘어서, 최근에는 무려 200km이상 멀리 떨어진 충청권역의 대전이나 세종시까지도 배송이 가능해 진 것입니다.
충청권 주간배송의 경우는 교통정체나 물리적인 거리로 어려울수 있겠지만, 최근 각광을 받고 있는 새벽배송의 경우 야간에 김포 허브센터에서 자동화 설비를 풀가동하여 충청권 고객의 주문을 최대한 신속하게 피킹과 포장 작업 후 새벽에 경부고속도로를 타고 청주의 스포크센터까지 보내면 청주에서 대전까지도 주어진 시간내에 새벽배송이 가능해졌습니다.
다만 허브앤스포크 방식은 충분한 물량이 확보되진 않은 상태로 운영하게 될 경우 대형 화물차에 소량의 물량만 적재한 채로 장거리를 운행하게 되므로, 굉장히 큰 비효율이 발생할 수도 있기 때문에 네트워크 전략을 짜기 전 해당지역내 적절한 수요가 있는지를 반드시 검증하고 진행해야 합니다.
이커머스 선도기업의 전략
이러한 네트워크전략은 페덱스와 아마존에서 시작해서 국내 택배사들부터 쿠팡과 쓱닷컴, 마켓컬리 등 이커머스 선도기업의 물류전략으로 이어지고 있습니다.
일례로 아마존의 경우 우리나라 국토면적의 3분의 1이 넘는 매사추세츠주 전체의 아마존 배송을 단 1개의 허브 풀필먼트센터와 수십개의 스포크 딜리버리스테이션과 프라임나우허브 등의 허브앤스포크 네트워크 전략을 통하여 완벽하게 해결하고 있습니다.
결론적으로 수천억대의 엄청난 비용이 들어가는 자동화센터를 무한정 지어 나갈수 없기 때문에 적정한 위치에 온라인 허브센터를 구축하고 그것과 연계되는 스포크센터를 계속 확장해 나가는 물류네트워크 전략이 무엇보다 중요해지고 있는 것입니다.
앞으로 신규 물류센터 구축 업무를 수행하게 될 담당자들은 물류센터의 설비자동화나 대형 거점센터들의 추가 구축보다는 바로 이러한 물류 네트워크 전략에 승부를 걸어야 할 것입니다.
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교토의정서는 지구온난화 규제 및 방지의 국제협약인 기후변화협약의 구체적 이행 방안으로 선진국의 온실가스 감축 목표치를 규정하였다. 1995년 3월 독일 베를린에서 개최된 기후변화협약 제1차 당사국총회에서 베를린 위임사항(Berlin Mandate)을 채택하였다. 베를린 위임사항은 2000년 이후의 온실가스 감축 목표에 관한 의정서를 1997년 제3차 당사국총회에서 채택키로 하자는 사항이다.
Modal Shift (모달시프트)
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Multi Package (포장)
- 개수단위로 거래되는 상품을 두 개 이상 모아서 포장하는 것. 생산공정에서 소매상점까지의 거래단위가 되도록 비용 대 효과비 즉, 활동에 필요한 비용과 얻어지게 될 이익을 정량화한 효과의 비를 말한다. 복잡한 활동을 평가할 경우의 지표로서 제안된 것이다.
Non-Party (비당사국)
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비당사국이란 국제간의 분쟁이나 기타 교섭사건에서 그 사건에 관계가 없는 국가를 말하는데, 기후변화협약에서는 기후변화협약을 비준하지 아니한 국가로 Observer(방청객)로 회의에는 참가할 수는 있다.
