[밸류스코어] 2자물류 vs 3자물류, 대한민국 물류의 미래는?

●2자 물류와 3자 물류의 개념

●2자 물류, 최적화된 시스템과 효율적 SCM 관리

●2자 물류, 물류 내재화로 인한 위기관리능력  

●3자 물류, 전문 물류기업의 시작  

●3자 물류, 특정 화물과 특정지역의 전문성  

●물류산업의 데이터화

※텍스트는 실제 방송 내용과 차이가 있을 수 있습니다. 정확한 내용은 방송으로 확인하시기 바랍니다.

◇김 편집장 (이하 김) : 안녕하세요 시청자 여러분. 한 주 잘 지내셨죠? 오랜만에 다시 인사드리게 됐습니다. 저는 로지 브리지 진행을 맡고 있는 김동민 편집장입니다.  오늘도 역시 방송을 함께 진행하게 된 박 프로님 반갑습니다.  

◆박 프로 (이하 박) : 벌써 한 주가 흘렀네요~안녕하세요. 박 프로입니다.

◇김 : 네 지난번 저희가 처음으로 선보인, 밸류 스코어. 쟁점이 되는 주제나 이슈, 또는 기업을 놓고 서로 다른 입장에서 토론을 하는 코너입니다.  오늘은 2자 물류와 3자 물류 두 가지 개념을 놓고 함께 이야기 나눠 보겠습니다. 

오늘도 역시나 저희가 사전 협의 하에 서로 한 측 입장을 맡기로 사전 설정을 하지 않았습니까? 저는 오늘 3자 물류 측 입장을 대변하기로 했고요,   

◆박 : 저는 2자 물류 측 입장을 대변하기로 했습니다.

◇김 : 그러면 본격적인 방송에 앞서 2자 물류, 3자 물류 개념에 대해 간단하게 알아보죠.

◆박 : 2PL이란 분사화를 통해 자사의 물류 자회사에서 서비스받는 물류의 개념입니다.

◇김 : 약은 약사에게 맡기라는 말이 있지 않습니까? 제삼자 물류 또한 동일한 개념이라고 생각하시면 됩니다.  

보관이나 운송, 반품 등과 같은 물류과정 전체 또는 일부를 전문적인 물류기업에 맡기는 것을 뜻합니다. 전문 물류기업에 물류를 위탁하면 비용과 시간을 줄이고 서비스해야 품질은 더욱 높일 수 있기 때문에, 고객은 핵심사업에 더 집중할 수 있습니다. 

◇김 : 그럼 본론으로 들어가서 하나씩 이야기를 해보시죠.

박 프로님. 우선 개념 소개는 잘 들었는데요. 그럼 2자 물류를 육성해야 한다는 입장이신데, 시청자분들이 납득할 수 있는 강력한 이유를 좀 말씀해 주시면 좋겠네요.

◆박 : 올해 코로나로 인해 모두들 많이 힘들고 있는데, 단적인 예로 현대차 그룹은 모비스나 글로비스 등을 그룹 내에 두고 수직계열화로 인해 생산과 유통 공급망과 같은 가치 상실을 축소할 수 있었어 타 기업들에 비해 감소폭도 적었을 뿐만 아니라 올해 1분기에는 상승하는 저력을 보여주었다. 이것이 2자 물류, 즉 물류 내재화의 힘이라고 할 수 있습니다.

현대 그룹 안에서의 여태까지 누적했던 최적화된 시스템과 상호작용한 SCM 관리 때문입니다. 이러한 유연하면서 체계적인 관리로 인해 타 기업들과는 다르게 위기를 넘길 수 있었다고 생각합니다.   

또, 지금 포스코 물류자회사 설립에 대한 이유는 포스코그룹의 물류 고도화, 전문화, 스마트화를 위한 것이며, 이로 인해 더 투명하고 효율적인 선진화된 물류시스템을 갖는 것이라고 말하며, 운송사-선사-하역사 등 기존 거래 상대방과의 계약과 거래 구조는 변동이 없다고 강조했습니다.

코로나로 인해 언텍트화가 되면서 IT 능력이 필요가 아닌 필수가 되고 있는 시점이기 때문이라고 생각됩니다. 3자 물류 업체들이 이 부분을 제대로 준비하지 못했다는 생각이 듭니다.

◇김 : 일단 박 프로님 말씀은 잘 들었습니다. 상당 부분 공감됩니다.

특히 물류 IT 역량이 더 강화되어야 한다는 측면은 저 또한 동의하는 바입니다. 하지만 IT 역량 강화의 문제 본질은 화주와 물류기업 간 수평적 관계가 아닌, 수직적 관계라는 점입니다. IT는 데이터에 기반해 작동하는데, 화주기업이 자신들의 정보를 물류기업에 공유하고 있을까요?   

이미 현장에서 많이 들었던 문제인데, 화주는 자신들의 데이터 공개에는 폐쇄적인 입장이지만, ‘을’의 입장인 물류기업엔 여러 데이터와 정보를 요구합니다. 상호 협업적이며 수평적 관계가 아닌 갑을관계, 수직관계이기 때문에 현실적으로 IT에 기반한 물류 고도화와 전문화, 스마트화는 한계가 따릅니다.

또한 필요하다면 화주기업이 어떤 방식으로든 자체 물류역량을 강화한다는 부분을 반대할 생각은 없습니다. 하지만 문제는 지금까지 2자 물류기업이 모회사 물량을 기반으로 3자 물류 영역까지 사업을 확장하면서 시장을 교란한다는 게 문제의 본질입니다.  

이렇게 예를 들어 보겠습니다. A는 국내 유명 외식사업가로 전국에 수 천 개의 매장을 운영하고 있습니다. 그가 운영하는 전국 매장에선 매달 계란 1억 판가량이 필요합니다. 이미 여러 중소업체가 전국 매장에 계란을 납품하고 있었는데, A는 어느 날 이들과 계약을 끊고, 자신의 아들 B가 계란을 납품하도록 회사를 새롭게 설립합니다. 뭐 여기까지는 계란의 품질관리를 비롯해, 매장 증설에 따른 수요 확보 등 여러 명분을 내세울 수 있을 수 있으니, 이해하고 넘어가겠습니다.   

그런데 문제는 아들 B가 자신이 매달 계란 1억 판을 납품받는 양계장 사장을 찾아가, 앞으로 새로운 대형 거래처에 계란을 공급할 예정이니, 납품 단가를 깎을 것을 요구합니다. 양계장 사장은 1억 판가량을 매입하는 고객 B의 요구를 무시할 수 없어 최소한의 마진만 남기고 B에게 자신이 운영하는 양계장의 물량 5억 판 전체를 넘기겠다고 약속합니다.  

기존에 양계장 사장과 거래하던 수 십 명의 중소 도매상 물량을 확보할 수 없어 곤경에 처하게 됐습니다. 또한 B는 저가로 확보한 계란은 전국 식당 곳곳에 납품돼 기존 중소 도매인들이 가격 경쟁력을 상실하면서 폐업하는 일이 속출하게 됩니다.

박 프로님 지금 이 예시와 같이, 2자 물류기업이 모회사 물량을 기반으로 가격, 즉 운임 경쟁력을 확보해 3자 물류까지 영역을 확장하는 것과 크게 다르지 않습니다. 그 과정에서 신호등 입찰, 통행세, 캡씌우기와 같은 폐해가 나타났고요. 이런 방식이 공정경쟁이며 건전한 물류산업 생태계 발전에 도움이 된다고 생각하십니까?

◆박 : 공정한 경쟁이라고는 볼 수 없었는 것은 공감합니다. 하지만 2자 물류 때문에, 중간 물류기업이 성장하지 못했다는 것은 아니라고 생각합니다. 신호등 입찰이나, 캡 씌우기, 통행세 등은 슬프게도 이것이 3자 물류로 진행된다고 해서 해결될 부분은 아니라고 생각합니다. 실제로도 3자 물류에서도 담합이 진행되었던 적이 있지 않습니까.

그리고 디지털화가 요청하면 진행했었다고 말은 하지만, 제가 볼 때는 지금 코로나로 인해 발등에 불이 떨어졌기 때문으로 보입니다. 지금까지도 한 번도 없었기 때문에 물류시스템 디지털화가 진행이 되지 않았을까요?? 그러면 김 편집장님 3자 물류 육성 필요성의 논리는 무엇인가요?  

◇김 : 2자 물류와 3자 물류를 앞서 예시를 통해 말씀드렸는데요. 저는 전문 물류기업, 즉 3자 물류 육성은 한국의 무역경쟁력과 직결되는 문제라고 생각이 됩니다. 우리가 흔히 말하는 2자 물류기업들은 태생이 그룹 내 모기업에 의존해 파생됐습니다.

그룹사 내 안정적 물량 공급처가 다양하게 있으니 얼마나 마음 편하게 영업할 수 있겠습니까? 저는 그 부분이 2자 물류기업의 한계라고 생각합니다. 그룹 사 내에서 IT역량을 강화하고 같은 계열사이니, 정보나 데이터 공유도 가능하겠죠? 그래서 그룹에 맞춤형으로 설계된 측면이 강할 수밖에 없겠죠. 딱 거기까지가 그들의 역량입니다.

특정 기업을 거론해서 미안합니다만, 삼성 SDS 내놓은 물류 플랫폼 첼로는 업무에 유익한, 생산성과 효율을 높여줄 수 있는 첨단 기능이 탑재돼 있음에도 불구하고 왜 물류산업에서 크게 호응을 받지 못하고 있을까요? 제 개인적 견해입니다만, 시장에서 그들을 전통 물류기업, 전문 물류 플랫폼으로 인정하지 않기 때문입니다. 또 자신들의 데이터를 제공하면 종속될 우려도 있는데 굳이 삼성 SDS와 손을 잡으려고 할까요? 제가 중소 물류기업 대표라도 손 안 잡고 싶을 것 같은데요?

우리나라에는 특정 국가나 지역, 또는 특정 화물에 특화돼 있는 강소 물류기업들이 상당히 많습니다. 이들은 그 분야에서만큼은 2자 물류와 힘을 견줘도 전혀 뒤지지 않습니다. 이러한 기업들이 잘 되어야 한국 물류산업과 무역업이 경쟁력을 갖고 수출입 강국의 명성을 유지할 수 있습니다. 그들은 특정 기업을 위해 존재하지 않습니다.  

다양한 중소 화주들의 수출입 경쟁력을 높여주고, 이들이 강소기업으로 거듭날 수 있게끔 이끌어 주는 비즈니스 파트너입니다. 제가 개인적으로 항상 예를 드는 서중 물류가 바로 그런 기업입니다. 이 기업은 중국 및 러시아 철도부와 직접 계약을 맺어 시베리아 횡단 열차 운송에 있어 다른 어떤 물류기업보다 저렴한 운송료와 빠른 서비스를 제공하고 있습니다.

그 외에도 일본, 유럽, 우즈베키스탄, 카자흐스탄, 유럽 등에서도 상당한 인정을 받고 있습니다. 지난해 코스닥 시장에 상장한 종합물류기업 태웅로직스의 사례도 눈여겨 볼만하고요. 이처럼 물류산업은 전문적인 지식을 바탕으로 최고의 서비스 제공하는 전문영역입니다.

◆박 : 김 편집장님 이야기 잘 들었습니다만, 2자 물류의 한계인 전문성 부족인 부분과 경쟁사들의 자회사 물류사 이용이 꺼려지는 부문은 공감합니다. 그렇지만, 앞서 말했던 담합 행위로 공정거래위원회에서 제제로 게시된 것만 해도 150여 건이 훌쩍 넘습니다.

중량물, 곡물, 철강제품, 곡물, 조선부품 등 헤아리기도 어려울 정도 많습니다. 물류기업들이 화주들 몰래 뒤통수친 이 담합행위에 대해서 어떻게 설명하실 겁니까??　그리고 3PL 물류기업들 재무제표를 보면, 매출액 및 영업이익을 계속 증가했었습니다. 솔직히 국내 전문 물류기업들은 투자가 미미한 데다, 서로 물량 확보를 위해 단가 싸움에만 치중하여 시장이 어렵게 된 책임도 어느 정도 있다고 생각합니다.

글로벌 경쟁력을 키우기 위해 투자와 노력을 아끼지 말아야 한다고 생각합니다. 기업들이 잉여금으로 투자를 해서 글로벌 네트워크를 확장해야지, 화주가 요구하면 물량 담보로 투자한다는 게 물류 전문기업은 아니지 않습니까?? 그 정도 리스크나 위험부담도 갖지 않고, 투자도 하지 않았으면, 오죽 답답했으면 그룹사에서 자체 물류기업을 설립하겠습니까??

◇김 : 사실 박 프로님 말씀이 완전히 틀리다고 생각하지 않고, 당연히 일부 동의합니다. 하지만 제가 누누이 지적하는 측면은 대기업 물류자회사의 물류사업 진출의 방식, 방향성이 잘못됐는 점입니다. 일단 우리가 또 다뤄야 할 내용이 많이 있기 때문에 뒤에서 자세하기 이야기를 나눠 보도록 하죠.

◇김 : 박 프로님이 앞에서도 잠시 말씀해 주셨는데요. 2자 물류, 또는 3자 물류 육성 정책에 따른 폐해를 이야기해보도록 하죠. 3자 물류 육성에 따른 폐해. 앞서 언급하신 입찰 담합도 하나의 예일 것 같은데요. 조금 더 구체적으로 데이터에 근거해 말씀해 주시죠.   

◆박 : 네 일단 담합행위를 하고도 자진신고자는 감면되는 제도가 있습니다. 이 제도를 말씀드리면, 담합행위에 주도적으로 가담하더라도 해당 기업이 그 사실을 공정거래위원회에 자진해서 신고하면 과징금 및 형사고발 등을 면제받게 되는데요. 그런데 이 제도가 허술한 점이 아주 많습니다.

19년 10월 8일 공정거래위원회(이하 “공정위”)는 18년 간 수입현미 운송용역 입찰에서 담합한 CJ대한통운, 한진, 동방, 세방, 동부익스프레스, 인터지스, 동부건설 7개 운송업체에 시정명령과 과징금 127억 3,700만 원을 부과하고, 이 중 한진, 동방, 동부익스프레스, 세방을 검찰에 고발한다고 밝혔습니다. 이 과정에서 CJ대한통운이 나머지 업체들의 운송물량 및 지역을 배분하고 낙찰 가격까지 정했으며, 업체들로부터 실제 운송용역 대부분을 위탁받는 등 담합에서 사실상 주도적인 역할을 한 것으로 드러났다.  

그러나 공정위는 CJ대한통운에게 가장 많은 과징금인 30억 2,800만 원을 부과했음에도 검찰 고발 대상에는 포함하지 않았다. 즉 대형 기업들이 담합을 주도했음에도 불구하고 재빨리 자진 신고하여 감면 혜택을 차지하였고, 나머지 중소기업들은 대형 기업들만 믿고 답함에 참여하였다가 많은 과징금을 물게 되는 악용 사례들도 많이 있습니다.

또한, 3자 물류의 문제점, 역시도 있습니다. 주요한 물류정보에의 직접적 접근 단절로 인해 물류의 통제권을 상실할 수 있으며, 물류정보의 유출과 물류 아웃소싱에 대한 비용절감 평가의 난해 등의 어려움을 겪을 수 있다. 또한, 운영면에 있어서 만일 제3자 물류업체가 무책임하게 업무를 수행할 경우 변화하는 고객의 요구에 대응하지 못하게 되고 물건의 파손에 대한 책임 전가 등으로 이는 곧 고객의 상실로 이어집니다. 또한, 계약관계하에 있는 물류서비스 공급업체의 신속한 교체가 어렵다는 것입니다.

◇김 : 우선 박 프로님 의견에 상당 부문 공감합니다. 저는 물류기업의 입찰담합 행위는 2자 물류가 됐건, 3자 물류가 됐건, 더욱 강력하게 처벌해야 한다는 입장입니다. 지금까지 3자 물류기업 일부가 그런 행위를 수십 년간 여러 건을 통해 벌여왔고, 심지어 자진 신고자는 처벌을 면하는 이런 제도는 하루속히 개정되어야 한다고 생각합니다.

하지만 앞서 언급한 CJ대한통운이나 한진 세방과 같은 기업 외에도 우리나라에는 훌륭한 종합물류기업이 아주 많습니다. 앞서 언급했던 태웅로직스나 서중 물류 외에도 은산 해운 항공도 있고, 얼마 전 두바이 항만 운영회사가 지분 60%를 인수한 한국의 중견 물류기업 유니코로지스틱스도 있습니다.

또한 물류 정보의 단절 부문은 앞서 말씀드린 것처럼 화주의 정보나 데이터 공유가 동반되지 않는다면, 여러 가지 제약이 있다는 점을 다시 한번 말씀드립니다. 그리고 우리나라 3자 물류시장은 방식을 지입제로 변경하면서까지 물류비를 계속해서 절감했고, 그에 따른 부작용으로 오늘날 다단계 운송이 고착화됐습니다.

덕분에 우리나라 무역기업들은 낮은 물류비용을 바탕으로 수출입 경쟁력을 확보해 세계 여러 나라로 진출해 성장의 토대를 마련하지 않았습니까? 이제 앞으로 제4차 산업혁명 시대에는 중소 물류기업들이 국가 주도형 IT 물류 플랫폼에 귀속돼 더욱 선진화된 물류서비스를 중소 무역 화주들에게 제공할 수 있도록 정부가 나서야 합니다.

◆박 : 그런 측면을 폄훼하는 건 아니다. 당연히 물류비 절감 덕분에 화주들이 더 경쟁력 있는 상품으로 글로벌 무역에 나설 수 있었다는 데 동의한다.하지만 지금 시대가 요구하는 역량을 물류기업들 확보하고 있는지, 의구심이 든다.

국내와 글로벌 전체에 대한 물동량의 흐름이나 그러한 부분의 가시성, 또 안전성 등을 확보하고 싶은 건 화주의 당연한 요구다. 그러한 측면을 A부터 Z까지 완벽하게 해결하는 기업이 있나? 국내 제조시설에서 제조 단계부터 현지 소비자 도착까지 전체적인 흐름을 데이터로 구현하고 이를 가시적으로 화주에게 보여줄 수 있는지, 해상에서의 흐름이나 문제, 사전에 문제를 예측해 우회하는 등. 이러한 디지털화된 물류 서비스를 화주들이 받고 있는지.

이러한 측면에서 봤을 때 여전히 한국의 물류는 상당 부분이 낙후돼 있고 개선되어야 할 지점이 많다. 특히 기업의 내부 정보를 물류회사에 데이터로 제공했을 때 그에 대한 보안을 담보할 수 있나? 글로벌 물류기업인 페덱스나 머스크도 몇 해 전 랜섬웨어라는 바이러스 공격을 받아 상당한 피해를 봤다. 우리나라 물류기업 가운데 이러한 데이터 보안까지 철저하게 준비해서 화주에게 제공하는 사례가 있나? 사실상 없다고 봐야 한다.

◇김 : 사실 많은 부분 공감이 됩니다. 디지털화는 이제 물류기업이 받아들여야 할 숙명이라고 생각합니다. 화주는 더 이상 낡은 과거의 방식을 원하지 않고 더 투명한 프로세스와 가시성, 그러한 데이터 기반한 다양한 예측과 분석을 기대합니다. 기존에 물류와 전혀 관련이 없던 IT기업들이 지금 그 시장을 주도하고 있는데, 중소 물류기업들이 그들과 발맞춰 호흡할 수 있는 역량과 여건을 조성하는 게 중요하다고 생각합니다.

말씀하신 것처럼 세계적인 해운선사 머스크와 물류기업 페덱스 조차도 랜섬웨어 공격을 받아 막대한 피해를 입었습니다. 우리나라 중소 물류기업들이 과연 보안까지 염두에 두고 전략을 수립하는지 의구심이 드는 건 사실입니다.

단일 중소 물류기업이 이러한 역량을 갖추기란 상당히 어려움이 따릅니다. CJ대한통운이 대표적인 사례인데요. CJ CGL와 대한통운이 합병한 이후 지금까지 상당히 많은 글로벌 인수합병을 하며 몸집을 키워 왔습니다. 그 과정에서 부채비율도 상당히 증가했고요. 그럼에도 CJ대한통운은 TES센터를 통해 다양한 첨단 물류 시스템을 연구 개발하고 현장에 접목하는 노력을 기울이고 있습니다. 이들이 물류산업의 첨단화와 혁신을 이끌고 있다는 점을 부인하기 어려울 것 같습니다.

아쉬운 점은 이러한 혁신과 중소 물류기업의 역량 강화를 정부 주도의 물류 IT 플랫폼을 통해 이뤄지면 어떨까라는 생각입니다. CJ그룹 조차도 버거워하는데, 어떻게 단일 중소 물류기업이 글로벌 전체를 커버할 수 있는 네트워크를 확보하고 운임 경쟁력을 확보할 수 있을까요? 또 화주가 요구하는 IT나 정보화에 부응하고, 신뢰를 담보하기 위해서라도 정부 주도의 IT 플랫폼 개발과 업체 간 협업은 시급한 과제라고 생각됩니다.

◆박 : 잘 들었습니다. 그런데 김 편집장님 논리에 함정이 있습니다. CJ대한통운과 같은 사례를 극히 소수에 불과한 특이한 케이스입니다. CJ대한통운이 3자 물류 전체를 대표할 수 없지 않습니까? 다른 3자 물류기업들 사례는 어떻습니까? 앞서 말씀하신 특화 화물, 특화지역을 강점으로 내세우더라도 몸집이 큰 DHL이나 페덱스 등과 같이 글로벌 전체를 커버하는 물류사들과 경쟁해서 살아남겠습니까?

◇김 : 맞습니다. 그런데 우리가 많이 들어본 물류기업이 몇이나 될까요? 아마 일반적으로 DHL 페덱스 UPS TNT 등 대표적인 글로벌 물류기업 이름을 제외하고, 물류에 관심이 없는 일반 국민들께서 알만한 물류기업이 얼마나 있을지 모르겠습니다.

제가 이야기드리고 싶은 초점은 바로 이 부분입니다. 당연히 글로벌 전체를 커버할 수 있으면 가장 좋겠지요.

러시아, 중국, 인도, 동남아, 미국, 중동 등 다양한 국가에 물류기업이 산재해 있습니다. 우리가 잘 모르는 물류기업도 많을 거고요. A 국가에선 C물류기업이 유명하지만, B국가에선 Y물류기업이 더 유명합니다.

즉 국가별로 특화돼 있는 전문 물류기업을 육성하되, 이 기업들이 서로 상호 연계될 수 있는, 각각의 기업으로 운영이 되지만 거대한 플랫폼 내에서 어느 누구라도 쉽고 간단하게 물류서비스를 이용할 수 있는 그릇을 만들면 됩니다. 

그러한 역할을 개별 중소, 중견 물류기업이 진행하기에는 부담이 클 거고요, 당연히 국가 주도형으로 만들면 상당한 시너지가 날 수 있다고 봅니다.

지금 CJ대한통운이 글로벌 종합물류기업이 되겠다고 상당한 자금을 투입해 네트워크를 늘리고 인수합병에 나서고 있습니다. 그런데 상당한 부담이 될 것이라고 생각이 됩니다.

하지만 각각의 중소 물류기업이 모여 거대한 힘을 발휘할 수 있다는 논리입니다.

물방울이 모여 강을 이루는 것처럼, 작은 물류기업들을 국가 주도형 플랫폼 내에 하나의 통합서비스로 제공할 수 있지 않겠습니까?  

그러면 클라우드 기반으로 IT역량은 더 강화하며, 더 많은 기업들이 참여할 수 있는 오픈형 API 플랫폼으로 서비스를 계속 확장할 수 있습니다. 특정 기업이 주도하지 않고, 공공성을 띤 정부가 이를 주도한다면 당연히 기업들은 데이터 제공에 더 오픈 마인드를 갖게 될 거고요.

2자 물류 주도형은 이러한 담대한 플랫폼을 만들기 어렵다는 게 저의 결론입니다. 이미 삼성 SDS 주도의 첼로라는 플랫폼이 실패한 사례를 봤고요. 당시 물류기업들 여론은 삼성 SDS에 종속될 게 뻔한데 뭣하러 참여하느냐는 것이었습니다.

결론적으로 2자 물류를 보는 국내 물류기업들의 시선은 결코 곱지 않다. 그리고 그 불신의 골이 상당히 깊다. 그래서 2자 물류 주도의 물류산업 육성은 지속 가능할 수 없다는 게 저의 결론입니다.

◆박 : 네 김 편집장님 이야기 잘 들었습니다.

◇김 : 네 잘 들었습니다 박 프로님. 오늘 짧은 시간이었지만 다양한 관점에서 이야기 나눌 수 있는 유익한 시간이었습니다.  

이번 주 목요일 저희가 이 내용을 조금 더 심화해 이 분야의 전문가를 모시고 다시 한번 다룰 예정인데요. 차후 방송도 관심 있게 지켜봐 주시면 감사하겠습니다. 이상으로 오늘 진행을 맡은 김 편집장, 박 프로였습니다.

감사합니다.